Санович Марина Александровна
кандидат экономических наук, доцент кафедра маркетинга и стратегического планирования экономический факультет Вятская государственная сельскохозяйственная академия г. Киров, Россия
Ключевые слова: эффективность, повышение эффективности, рентабельность, страхование, деловая активность, чистый дисконтированный доход, срок окупаемости
Sanovich Marina Aleksandrovna
candidate of economic Sciences, associate Professor the Department of marketing and strategic planning Department of Economics, Vyatka state agricultural Academy, Kirov, Russian Federation
Abstract: This article developed a draft of the measures to improve the efficiency of the company, in particular: a program for the development of a new sales channel, formed promotional activities; evaluated the effectiveness of the developed project activities, shows the financial results and performance after the introduction of the proposed measures, taking into account developments in the three scenarios.
Keywords: effectiveness, efficiency, profitability, insurance, business activity, net present value, payback period
Актуальность повышения эффективности деятельности страховой компании определяется ролью института страхования как фактора экономической стабильности общества при наступлении непредвиденных случайных событий, наносящих урон предприятиям, населению и государству в целом .
ОСАО «РЕСО-Гарантия» - филиальная сеть, одна из крупнейших в России, включающая в себя 850 филиалов и представительств во всех регионах Российской Федерации. Услугами «РЕСО-Гарантия» пользуются более 10 млн. клиентов - 9,89 млн. физических и 262 тыс. юридических лиц.
Юридический адрес центрального офиса компании - Российская Федерация, г. Москва, ул. Гашека, д. 12, стр. 1.
ОСАО «РЕСО-Гарантия» основано 22 сентября 1993 года. Это универсальная страховая компания с лицензиями Федеральной службы страхового надзора С №1209 77 на 115 видов страховых услуг и П №1209 77 на перестрахование.
Цель деятельности компании заключается в получении прибыли от осуществления страховой и иной деятельности в рамках действующего законодательства, как в Российской Федерации, так и за ее пределами. Предметом деятельности является страхование и перестрахование, а также иная деятельность, направленная на извлечение прибыли в рамках действующего законодательства.
В таблице 1 представлен анализ страховой деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия» за 2012-2014 годы.
Таблица 1 – Анализ страховой деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия»
В 2014 г. страховые премии по добровольному и обязательному страхованию составили 52842 млн. руб., что на 9,76% превысило страховые премии за 2013 г.
Темп роста страховых премий в 2014 г. снизился по сравнению с 2013 г. на 8,84%. Это связано, прежде всего, с невысокими темпами роста ВВП и замедлением роста реальной заработной платы населения Российской Федерации, а также с усилением конкуренции на рынке страховых услуг страны.
Совокупный размер осуществленных компанией выплат страховой суммы в 2013 г. составил 32696 млн. руб. и превысил на 10,09% размер выплат в 2012 г. Это обусловлено увеличением страховых выплат по добровольным видам страхования. Так как существенная часть портфеля компании сосредоточена в сегменте автомобильного и имущественного страхования, рост выплат страхового возмещения подвержен фактору роста цен на авторемонтные работы и строительные материалы.
В таблице 2 обобщены основные финансовые результаты деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия».
Таблица 2 – Финансовые результаты деятельности ОСАО «РЕСО- Гарантия», млн. руб.
|
Наименование показателя |
2014г. в % к 2012г. |
|||
|
Выручка от реализации страховых операций | ||||
|
Расходы, связанные со страховыми операциями | ||||
|
Валовая прибыль (прибыль от страховых операций) | ||||
|
Прочие доходы, не связанные со страховыми операциями | ||||
|
Прочие расходы, не связанные со страховыми операциями | ||||
|
Прибыль до налогообложения | ||||
|
Чистая прибыль |
Выручка от реализации страховых операций состоит из страховых премий по договорам страхования, сострахования и перестрахования; изменений страховых резервов; доходов по инвестициям и прочих доходов от реализации страховых операций.
На протяжении анализируемого периода выручка компании ОСАО «РЕСО-Гарантия» увеличивалась. Темп роста составил 116,89%, это связано со значительным увеличением количества заключенных договоров страхования и параллельным расширением спектра предоставляемых услуг.
Анализируя отчеты о финансовых результатах, можно сделать вывод, что за анализируемый период основным источником дохода компании был доход от операций по страхованию иному, чем страхование жизни. В 2014 г. удельный вес доходов от операций по страхованию иному, чем страхование жизни в общей структуре выручки составил 94,42%.
В целом рост выручки обусловлен расширением масштаба бизнеса, заключением значительного числа новых договоров. А также существенное влияние на изменение выручки оказали такие факторы, как спрос на страховые услуги, объем банковского кредитования, изменение экономической ситуации в стране.
Расходы, связанные со страховыми операциями, включают в себя: выплаты по договорам страхования, сострахования, перестрахования; расходы по инвестициям; расходы по ведению страховых операций; отчисления от страховых премий; прочие расходы, связанные со страховыми операциями.
По сравнению с 2012 г. в 2014 г. выросла как выручка от реализации страховых операций, так и расходы, связанные со страховыми операциями (на 8088 и 7871 млн. руб. соответственно). Причем в процентном соотношении изменение расходов (+18,44%) опережает изменение выручки (+16,89%).
В 2014 г. наибольший удельный вес в структуре расходов составили выплаты по заключенным договорам – 64,68%.
Так как страховые выплаты являются основной статьей затрат любой страховой компании и зависят от ряда случайных факторов, косвенно зависящих от компании, увеличение расходов, главным образом, произошло за счет возрастания аквизиционных расходов на 18,91%, которые составляют 24,31% от общей величины расходов, связанных со страховыми операциями. Аквизиционные расходы – это расходы, которые несет страховщик по привлечению страхователей – на рекламу, комиссию страховым агентам, содержание офисов и т. д.
В связи с этим рассмотрим структуру и динамику аквизиционных расходов, которая представлена в таблице 3.
Таблица 3 – Структура и динамика аквизиционных расходов, млн. руб.
|
Наименование показателя |
2014г. к 2012г., (+/-) |
|||
|
Вознаграждение страховым агентам | ||||
|
Расходы на оплату труда работников, занятых оформлением документации по заключению договоров страхования | ||||
|
Амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств, нематериальных активов и иного имущества | ||||
|
Прочие расходы, возникающие в процессе заключения договоров страхования | ||||
|
Аквизиционные расходы - всего |
Наибольший удельный вес в структуре аквизиционных расходов в 2014 году составило вознаграждение страховым агентам - 79,67%, так как ОСАО «РЕСО-Гарантия», прежде всего, агентская компания и основным каналом продаж являются продажи через страховых агентов.
Заработная плата страховых агентов каждый год увеличивалась и в 2014г. по сравнению с 2012г. выросла на 23,71%. Несмотря на то, что численность страховых агентов за анализируемый период практически не менялась, расходы на оплату труда страховых агентов возросли, это объясняется, в первую очередь, повышением спроса на услуги ОСАО «РЕСО-Гарантия» и увеличением количества заключенных договоров страхования.
За 2014 г. компания получила валовую прибыль в размере 5417 млн. руб., что на 4,17% больше, чем в 2012г.
Прочие доходы, не связанные со страховыми операциями, в 2014г. по сравнению с 2012г. возросли в 3 раза за счет доходов от продажи основных средств и иных активов. Прочие расходы, не связанные со страховыми операциями, в 2014г. по сравнению с 2012г. возросли в 2,5 раза, это обусловлено увеличением управленческих расходов на 1673 млн. руб. и прочих расходов на 15315 млн. руб., в основном за счет процентов по долговым обязательствам. Учитывая результаты от основной страховой и инвестиционной деятельности, прочие доходы, прочие расходы, управленческие расходы, прибыль до налогообложения снизилась за анализируемый период на 26,37%.
Чистая прибыль в 2014г. снизилась по сравнению с 2012г. на 27,47%, однако, в 2013 г. данный показатель был в 2,6 раза больше, чем в 2014 г. Снижение чистой прибыли произошло, главным образом, за счет увеличения расходов компании.
В таблице 4 представлен анализ рентабельности деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия».
Таблица 4 - Рентабельность деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия», %
Анализ показателей рентабельности деятельности компании показал, что за анализируемый период компания получила прибыль как от страховой, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения представленных показателей рентабельности. Однако, рассматривая в динамике данные показатели, можно отметить негативную тенденцию снижения эффективности деятельности компании, за счет значительного уменьшения чистой прибыли, что, в свою очередь, обусловлено повышением расходов компании.
Конкуренция в сфере предоставления страховых услуг высока, появляются новые компании. В 2013г. в г.Киров страховые услуги предоставляли 59 страховых компаний, в 2014г. количество компаний увеличилось до 62.
Если рассматривать страховой рынок России в целом, конкурентами ОСАО «РЕСО-Гарантия» являются страховые компании, входящие наряду с компанией в группу лидирующих по России и опережающие ОСАО «РЕСО-Гарантия» по объему собранных страховых премий: ОАО «Росгосстрах», ОАО «СОГАЗ», ОСАО «Ингосстрах».
В таблице 5 представлен анализ страховой деятельности за 2014 г. основных конкурентов ОСАО «РЕСО-Гарантия».
Таблица 5 – Анализ страховой деятельности основных конкурентов ОСАО «РЕСО-Гарантия», 2014г.
В целом по страховому рынку Российской Федерации в 2014 г. было собрано 904864 млн. руб. страховых премий.
ОСАО «РЕСО-Гарантия» занимает 4 место по объему собранных страховых премий с долей рынка 5,84%.
Основными конкурентами филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров являются: ООО «Росгосстрах», ООО СК «Цюрих», СОАО «ВСК», ОАО СГ «МСК», ООО СК «Росгосстрах - Жизнь», ООО СК «Согласие», ОАО «АльфаСтрахование».
В таблице 6 представлен анализ страховой деятельности за 2014 г. основных конкурентов филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров.
Таблица 6 - Анализ страховой деятельности основных конкурентов филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров, 2014г.
В целом по страховому рынку Кировской области было собрано 3533096 тыс. руб. страховых премий.
Анализируя данные таблицы 6 можно сделать вывод, что филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров недостаточно использует потенциал рынка страхования. Из ранее проведенного анализа был сделан вывод, что объем страховых премий филиала в 2014г. увеличился на 94,20% по сравнению с 2012г., также значительно увеличился страховой портфель практически по всем видам страховых услуг. Тем не менее, несмотря на высокий прирост страховых премий, филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров занимает 8 место в списке страховых компаний региона по объему собранных страховых премий с долей рынка 3,45%.
Необходимо отметить, что клиентами и партнерами Кировского филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» являются крупные предприятия и организации области, известные банки и автосалоны. Среди них: Автосалон «СОЮЗ», ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод», ОАО "Завод минеральных удобрений КЧХК», ООО "Управление автомобильного транспорта КЧХК», ОАО "Кирово-Чепецкий хлебокомбинат", ОАО «ВМП Авитек", ОАО АКБ «Росбанк», ООО КБ «Юниаструм Банк», ЗАО «ВТБ 24», ООО «Русфинанс Банк», ОАО «Сбербанк России», ОАО КБ "Хлынов", ОАО «Агентство по ипотечному жилищному кредитованию».
В целом ОСАО «РЕСО-Гарантия» обладает необходимым потенциалом для увеличения доли рынка за счет следующих преимуществ:
Филиалы соединены с центральным офисом единой корпоративной информационной системой с возможностью работы в режиме реального времени - онлайн, что позволяет обслуживать клиентов на высоком уровне, обеспечивает оперативность выплат страховых возмещений, дает возможность эффективно корректировать тарифную политику, своевременно отслеживать изменение рентабельности по каждому страховому продукту и принимать меры по ее увеличению;
Все филиалы могут выписывать страховые полисы на компьютере, что значительно экономит время клиента;
Стабильность страхового портфеля обеспечивается его диверсификацией по видам страховых услуг;
Низкий уровень коэффициентов убыточности страхового портфеля достигается, во многом, благодаря использованию программного продукта, позволяющего в реальном времени получать данные о заключенных договорах и состоявшихся страховых случаях.
В условиях современного российского рынка страховых услуг, характеризующегося наличием большого числа конкурирующих компаний, существенно возрастает роль долгосрочного конкурентного преимущества, за счет высокого качества предлагаемых услуг и высокой степени удовлетворенности клиентов, формирование на этой основе постоянной клиентуры и создание позитивного имиджа компании.
На основании выводов, сделанных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия», нами предлагается разработать и реализовать проект мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности компании.
Так как в ОСАО «РЕСО-Гарантия» организован централизованный бухгалтерский учет, разработаем проект мероприятий на примере филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров, а экономическую эффективность реализации предложенных мероприятий рассчитаем для филиальной сети компании в целом.
С целью увеличения выручки и максимизации чистой прибыли за счет сокращения аквизиционных расходов, в частности расходов на оплату труда страховых агентов, предлагается освоить новый канал продаж страховых продуктов посредством сети Интернет.
С целью изучения отношения к покупкам через Интернет и выявления интереса к страхованию непосредственно с помощью сети Интернет в ноябре 2014 года были проведены исследования, в ходе которых было опрошено 172 респондента. Проанализировав результаты исследования, было выявлено, что 98,84% респондентов положительно относятся к Интернету. Также предлагалось оценить степень доверия к покупкам через Интернет, в результате 53,49% респондентов оценили свою степень доверия по максимально возможной шкале. При этом 31,40% совершают покупки через Интернет постоянно, 46,51% редко используют Интернет с целью покупок.
На вопрос, позволяющий выявить интерес к услуге Интернет - страхования, ответили как «очень интересна» большинство респондентов - 56,98%.
Опрос показывает, что потребители хотели бы иметь возможность получать информацию о расценках и заключать договоры страхования непосредственно в сети Интернет. Так ответили 72,09% респондентов.
Данный опрос имеет большое значение, так как позволяет понять, каково отношение потенциальных потребителей страховых продуктов к страхованию через Интернет. Результаты опроса показали, что Интернет может играть важную роль в продаже страховых услуг.
Освоение нового канала продаж посредством сети Интернет имеет ряд существенных преимуществ для страховой компании по сравнению с традиционными каналами продаж:
1. значительное сокращение издержек за счет снижения комиссионных вознаграждений посредникам при заключении договоров страхования;
2. новые возможности для увеличения выручки за счет привлечения дополнительного количества новых клиентов;
3. экономия времени работников компании.
4. значительные преимущества в сравнении с конкурентами, так как страхование через Интернет позволяет повысить уровень обслуживания и улучшить имидж компании.
На сегодняшний день филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров имеет обширную сеть продаж страховых продуктов. На рисунке 1 представлен портфель филиала по каналам продаж.
Наибольший удельный вес в структуре портфеля филиала по каналам продаж составляют продажи через страховых агентов – 73%. Поэтому для филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров будет целесообразно внедрение страхования через Интернет.
В настоящее время все большее количество страховых компаний развивает данный канал продаж, в том числе и основные конкуренты ОСАО «РЕСО-Гарантия». Однако программы страхования через Интернет данных компаний действуют только в г.Москва и г.Санкт – Петербург.
Так как страхование через Интернет достаточно новая услуга для Кировской области, при освоении данного канала продаж могут возникнуть следующие внутренние и внешние барьеры (Таблица 7).
Таблица 7 - Барьеры входа на рынок Интернет - страхования
|
Внутренние | |
|
Существенные финансовые затраты на приобретение программного обеспечения и интегрирование с внутренней информационной системой |
Отсутствие опыта покупок страховых продуктов через Интернет |
|
Ограниченный набор страховых продуктов, так как существуют страховые услуги, которые нельзя автоматизировать |
Недостаточное развитие страхования в России вследствие низкой страховой культуры населения |
|
Необходимость постоянного тестирования сайта на удобство навигации и работы с клиентами |
Неуверенность потенциальных клиентов в безопасности персональных данных от несанкционированного доступа |
Интернет - страхование - это договорные отношения между страховой компанией и клиентом, возникающие при продаже страхового продукта и его обслуживании с помощью сети Интернет.
Таким образом, Интернет-страхование включает:
Обмен информацией между страховой компанией и клиентом;
Заключение и обслуживание договора страхования;
Организация взаиморасчетов.
В филиале ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров страхование через Интернет предлагается организовать следующим образом:
1) На официальном сайте ОСАО «РЕСО-Гарантия» страхователь рассчитывает с помощью онлайн – калькулятора стоимость страхового полиса по интересующему виду страхования, оформляет электронное заявление на страхование.
2) Оформленное заявление в режиме реального времени регистрируется во внутренней информационной системе ОСАО «РЕСО-Гарантия».
3) Страхователь выбирает способ оплаты страхового полиса: на официальном сайте ОСАО «РЕСО-Гарантия» с помощью платежной системы CyberPlat либо при получении страхового полиса.
4) Страховой консультант ОСАО «РЕСО-Гарантия» обрабатывает заявление в минимально возможный срок, но не более одного рабочего дня, по телефону уточняет у страхователя условия договора и способ оплаты, заключает договор страхования, подписывает усиленной квалифицированной электронной подписью и отправляет страхователю в форме электронного документа либо передает в службу доставки.
5) Служба доставки согласовывает удобное время доставки и в течение суток с момента получения документов от страхового консультанта передает страхователю страховой полис.
6) Служба доставки возвращает в компанию копии договоров с подписями страхователя и в случае оплаты страхового полиса наличными, сдает в бухгалтерию страховые взносы.
Управление эффективностью и рентабельностью производства в условиях рынка предполагает как разработку и реализацию текущих планов, так и разработку прогнозов, контроль и анализ их реализации. При этом важно учитывать фактор времени: время, которое необходимо, чтобы новый продукт или услуги вышли на рынок; время, необходимое для освоения и реализации новых идей, изобретений и рационализаторских предложений, освоения производства новой продукции и ее снятие с производства и замены новой или существенно модернизированной продукцией.
Работа предприятий в условиях рынка вносит ряд существенных корректив в теорию и практику оценки экономической эффективности, отбора и реализации оптимальных вариантов производственно-хозяйственных решений.
Важной предпосылкой роста эффективности деятельности предприятий (организаций) является достаточный уровень развития сети разнообразных институций рыночной и производственно-хозяйственной инфраструктуры. В настоящее время все предпринимательские структуры пользуются услугами инновационных фондов и коммерческих банков, бирж (товарно-сырьевых, фондовых, труда) и других институтов рыночной инфраструктуры. Непосредственное влияние на результативность деятельности предприятий (организаций) оказывает надлежащее развитие производственной инфраструктуры (коммуникаций, специализированных информационных систем, транспорта, торговли и тому подобное). Решающее значение для эффективного развития всех структурных элементов экономики имеет наличие широкой сети учреждений социальной инфраструктуры.
Для того чтобы разработать мероприятия по повышению эффективности целесообразно сначала провести анализ резервов предприятия, т.е. узнать за счет чего и на сколько можно повысить этот показатель.
Определение величины резервов производится следующим образом:
где - резерв роста выпуска продукции соответственно за счет создания новых рабочих мест, увеличения фонда рабочего времени и повышения среднечасовой выработки рабочих;
Резерв увеличения количества рабочих мест;
Резерв увеличения фонда рабочего времени за счет сокращения его потерь по вине предприятия;
ФРВ в = 253.
Из приведенных данных видно, что резервы роста выпуска продукции за счет создания новых рабочих мест, увеличения фонда рабочего времени и повышения среднечасовой выработки рабочих составляют: 2210,6 тыс. руб. Резерв увеличения рабочих мест - 7, это означает, что предприятие может при имеющихся ресурсах создать еще 7 рабочих мест, за счет которых выпуск продукции увеличится на 2205 тыс. руб.
Для определения резервов прибыли за счет увеличения объема реализации продукции необходимо резерв роста объема реализации умножить на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида:
; (4) тыс. руб.
Основные источники повышения уровня рентабельности продукции - увеличение суммы прибыли от реализации продукции и снижение ее себестоимости. Для подсчета резервов использована следующая формула:
где - резерв роста рентабельности;
R в - возможный (прогнозируемый) уровень рентабельности;
R 1 - фактический уровень рентабельности;
П 1 - фактическая сумма прибыли;
Резерв роста прибыли от реализации продукции;
VРП в - возможный объем реализации продукции с учетом выявленных резервов его роста;
С iв - возможный уровень себестоимости i-х видов продукции с учетом выявленных резервов снижения;
З i - фактическая сумма затрат от реализованной продукции.
Уровень рентабельности ООО «Офелия» повысится за счет указанных источников на 3%.
Чтобы увеличить рентабельность основных фондов и получить дополнительно 0,2 рубля продукции без привлечения дополнительных средств ООО «Офелия» необходимо:
Также представляется необходимым провести ряд мероприятий по повышению эффективности коммерческого предприятия ООО «Три хомяка», которые возможно применить как в краткосрочном и среднесрочном, так и в долгосрочном периоде:
Современное производство должно соответствовать следующим параметрам:
Для повышения эффективности деятельности предприятия, прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращения всех видов запасов, добиваться максимально быстрого выполнения работ.
Осуществляя тактику постоянных улучшений можно обеспечить себе неуклонный рост доли рынка, объемов предлагаемых работ и доходов.
Любая организация рано или поздно сталкивается с проблемой повышения эффективности производства. И не всегда идёт речь об экономической составляющей.
Какие методы предпочесть при организации подобной работы, решает руководство предприятия. Основываясь на знаниях внутренней и внешней среды, особенностях процессов производства, можно разрабатывать план, который приведёт к достижению намеченной цели.
Эффективность предприятия является экономической категорией. Под этим понятием подразумевают результативность компании, которая может выражаться в:
Также существуют научные работы, определяющие эффективность организации как результативность операции или проекта, при котором полученный продукт или новое действие приносит больше средств, чем было потрачено. Или же эти манипуляции экономят определённый объём ресурсов, который также превышает затраты на работы, связанные с их осуществлением.
В большинстве случаев, стремясь повысить эффективность организации, руководство рассчитывает получить определённый финансовый результат. Но это не всегда отражает стратегическое будущее производства. Поэтому считается, что правильнее добиваться темпов роста. Можно говорить, что удалось добиться экономической эффективности производства, если:
Такой подход постоянно мотивирует на поиск решений, повышающих конкурентоспособность производства. Это является важным, для того чтобы проводить работы, направленные на стратегическое развитие.
Имеет значение и то, чтобы каждое структурное подразделение организации было озабочено поиском путей повышения своей экономической эффективности. Ведь если слабо работает одно из них, организации не удастся повысить свою результативность в целом.
Пути повышения эффективности деятельности предприятия весьма разнообразны. Основные способы, позволяющие увеличить прибыль организации, сводятся к следующему:
Каждое из этих направлений может быть детализировано и имеет свои методы работы. Вся система управления в компании должна быть настроена так, чтобы на любом уровне сотрудники выступали с инициативой, приводящей к повышению экономической эффективности.
Зачастую комплекс мероприятий, которые должны повысить эффективность работы, затрагивает сразу все блоки деятельности. Такой системный подход позволяет использовать синергетический эффект.
Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться улучшенных результатов, оно должно анализировать информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет понятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести:
Все эти факторы приводят не только к росту экономической, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать результативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.
Отдельно остановимся на факторе оздоровления сотрудников — по той причине, что немногие работодатели пока что уделяют этому должное внимание. Между тем забота о коллективе напрямую отражается на прибыли компании. Например, согласно исследованию, проведённому в рамках проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций», курящий сотрудник тратит на перекуры 330 рабочих (!) часов в год. Если его зарплата составляет 50 000 рублей в месяц, то выходит, что за год компания теряет до 100 000 рублей на оплату труда плюс порядка 40 000 рублей на налогах и социальных взносах; плюс затрата на больничные, которые курящие, по статистике, берут чаще. А если зарплата сотрудника выше, то и расходов ещё больше. А если таких сотрудников в компании десятки, сотни?
С целью устранения этой лишней статьи расходов и повышения эффективности курящих работников можно посоветовать компаниям . (По ссылке вы найдёте калькулятор, с помощью которого сможете вычислить, какую сумму сэкономит ваша компания, если сотрудники бросят курить.)
Чтобы понять, какие работы нужно провести, чтобы повысить эффективность производства, следует провести тщательный анализ. У руководителя компании должно быть обоснование для будущих управленческих решений, поэтому требуется:
Не исключено, что руководству придётся принять множество решений в отношении себя. Например, преобразовать функции и стиль управления, распределение обязанностей, объём делегируемых полномочий, методы работы с персоналом и передачи информации внутри компании.
Даже если руководство видит смысл в изменениях, которые должны привести к повышению эффективности компании, результатов может не быть. Как ни странно, проблемы заключаются в психологическом восприятии управленческих изменений, а также в их юридическом сопровождении.
Например, внедрение новых технологий и установка оборудования почти всегда приводит к сокращению персонала. Естественно, что сотрудники предприятия не захотят остаться без работы. Их задачей является максимальная отсрочка подобных изменений. Они могут прибегать и к экономической аргументации, говоря о том, что переустановка оборудования на какое-то время потребует прекращения работ.
С точки зрения законодательства процесс увольнения сотрудников жёстко регламентируется. Если процедуры нарушаются, предприятие обречено нести дополнительные расходы, что снижает показатели экономической деятельности.
Для того чтобы преодолеть все эти сопротивления, нужно продумывать систему оповещения сотрудников о преобразованиях, демонстрируя положительные стороны от внедрения изменений.
Дополнительные трудности могут быть связаны:
Чтобы добиться экономической эффективности, потребуется проведение системных и масштабных работ. Нельзя исключать необходимость привлечения сторонних специалистов, которые могут сэкономить время на внедрение изменений.
В целом, при грамотном подходе и применение обоснованных мер можно повысить эффективность деятельности каждого предприятия, несмотря на то, в какой ситуации и на какой стадии своего развития оно находится.
Исходя из разработанного VISION предприятия и проведенного маркетингового анализа, мероприятия по повышению эффективности технического сервиса компании «Сейхо-Моторс» будут следующими:
1. Введение дополнительной ночной смены по обслуживанию автомобилей. Предлагается ввести дополнительную смену работников по обслуживанию автомобилей. Длительность смены будет составлять 12 часов (с 21:00 до 9:00). Продолжительность смены не будет отличаться от продолжительности дневной смены.
Введение смены по обслуживанию автомобилей обусловлено тем, что на данный момент очередь на обслуживание занимает от 2 до 7 дней.
После введения дополнительной ночной смены произойдет перераспределение клиентов и часть клиентов, которым удобно будет обслуживаться в период с 21 до 9 (это примерно 21 % по данным маркетингового исследования) будут обслуживаться в ночное время. А также будет проводится обслуживание автомобилей, ремонт которых не был закончен в дневную смену.
2. Открытие малярно-кузовного участка на базе станции технического обслуживания. Наиболее важное и значимое мероприятие по повышению эффективности компании. Можно заметить, что у компаний конкурентов есть малярно-кузовные участки и ситуация складывается так, что многие наши потенциальные клиенты обращаются за такого рода услугами не к официальному дилеру а к компаниям конкурентам.
3. Повышение мотивации работников с целью предотвращения утечки квалифицированных кадров с предприятия, путем увеличения заработной платы
4. Оказание качественных сервисных услуг не только клиентам, которые приобрели автомобили в автоцентре «Сейхо-Моторс», но и владельцам автомобилям других марок (диверсификация автомобильного сервиса) то есть использование универсальных постов для обслуживания различных иностранных марок автомобилей, что влияет на финансово-экономическую политику, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.
Разработка плана малярно-кузовного участка
Маркетинговый план.
Элементами маркетинговой стратегии являются:
Проведение мероприятий для клиентов с целью получения обратной связи, своевременного выявления возникающих потребностей;
Определение степени удовлетворенности клиентов от услуг СТО;
Сбор информации о конкурентах, методах работы, их слабых и сильных сторон, планах развития;
Маркетинговые мероприятия, связанные с открытием МКУ, будут проводиться в 2 этапа:
1. Презентация МКУ для представителей СМИ
Представление МКУ на базе ООО «Сейхо-Моторс» для специально приглашенных СМИ. Возможна демонстрация выполнения малярно-кузовных работ, для клиентов и СМИ. Прежде всего СМИ будут представлены региональными телеканалами, радиостанциями, а так же специализированными газетами и журналами, и возможно интернет сайтами.
Это, прежде всего, размещение рекламы на ранее определенных СМИ (радио, телевидение, пресса, интернет); персональное информирование клиентов ООО «Сейхо-Моторс» (уже приобретавших автомобили модельного ряда Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer) об открытии МКУ в виде рассылки смс сообщений, а так же в издаваемом журнале «Сейхо-Моторс News», который рассылается всем клиентам компании; специальные предложения для первых 1500 клиентов МКУ.
Также следует разработать основные положения по торговой политике малярно-кузовного участка:
Услуги технического центра клиенты оплачивают по факту выполнения работ, т. е. после их выполнения, а корпоративные клиенты – юридические лица вносят предоплату за заявленные работы.
На складе запасных частей должно быть обеспечено поддержание необходимого уровня запаса оригинальных запасных частей необходимых для бесперебойной работы МКУ.
Увеличение прибыли планируется достигаться за счет качественного сервисного обслуживания и введению новых видов услуг которых прежде не было в компании «Сейхо-Моторс».
Ценовая политика актуальна для технического центра, МКУ и продажи запасных частей. Здесь дилер самостоятельно может устанавливать цены и проводить ценовое стимулирование сбыта. Основные моменты:
Предоставление клиентам технического центра скидок по дисконтной программе;
Специальные цены на сервисное обслуживание автомобилей старше трех лет;
Проведение сезонных акций;
Загруженность малярно-кузовного цеха носит сезонный характер, и определяется плавающим спросом на этот вид услуг.
Выход на производственную мощность предполагается осуществить за 12 месяцев от начала производства.
Прогноз реализации услуг
Выручка дилерского центра образована тремя составляющими:
Продажи автомобилей;
Услуги сервисного центра;
Продажа запасных частей.
Выручка от реализации услуг по малярно-кузовному ремонту складывается из следующих показателей:
Таблица 26 - Выручка от реализации услуг
Расмотрим услуги автосервиса, точнее МКУ. В первый месяц после открытия мы не можем гарантировать сто процентной загрузки. Полная загрузка на 100% произойдет только в 9 месяце после открытия МКУ и выручка составит 11.669.492 руб.
Имущественный план малярно-кузовного участка. В данном подразделе раскрывается структура МКУ, описано необходимое для бесперебойной работы оборудование.
Таблица 27 - План загрузки МКУ
| Наименование | Нормо-часы при полной загрузке | Период планирования | |||||||
| 11.2012 | 12.2012 | 01.2013 | 02.2013 | ||||||
| Нормо-часов к продаже | 5 400 | - | 20% | 30% | 40% | 50% | |||
| Выручка | 1 458 | 1 944 | 2 430 | ||||||
| Нормо-часов к продаже | 5 400 | 3 240 | - | 60% | 70% | 85% | 100% | ||
| Выручка | 2 916 000 | 3 402 000 | 12 393 000 | 14 580 000 |
Структура малярно-кузовного участка
В основу малярно-кузовного цеха входят 3 основных участка:
1. Участок кузовного ремонта.
Имеются все необходимые для проведения кузовного ремонта приспособления, средства и механизмы, в том числе стапель, кантователи, гидравлические краны и трубогибы.
Кузовной ремонт автомобиля будет производиться на современном оборудовании с использованием самых лучших расходных материалов;
2. Участок окраски.
Включает в себя участок подготовки, участок полировки, окрасочно-сушильную камеру. Участок планируется оснастить самым современным оборудованием для осуществления качественной подборки цвета и окраски. Участок будет оборудован окрасочно-сушильной камерой.
МКЦ будет оснащен лабораторией по цветоподбору, что позволяет получить любые цветовые оттенки красок;
Рисунок 7 - Имущественный план малярно-кузовного участка
1. Окрасочно-сушильная камера.
2. Участки подготовки.
3. Участок финишной обработки/полировки.
4. Помещение маляра.
5. Лаборатория.
6. Техническое помещение (компрессорная).
7. Участки кузовного ремонта (стапель, напольная система, подъемник).
8. Участки сборки/разборки.
9. Склад запчастей, ЛКМ (находится вне участка).
10. Техническое помещение (хранение передвижного оборудования, инструмента и пр) (находится вне участка).
Оборудование малярно-кузовного участка.
В проекте планируется использовать современное оборудование, подобранное на основе изучения коммерческих предложений различных поставщиков.
Таблица 28 - Основные поставщики по предлагаемому оборудованию
| Наименование | Производитель |
| Покрасочно-сушильные камеры | Garmat, Бельгия |
| Оборудование для промывки пистолетов | Drester, Германия |
| ИК-сушка | IRT, Швеция |
| Оборудование для участка приемки | Saitec, Франция |
| Сварочные аппараты | Migatronic, Дания |
| Компрессор | Atlas Copco, Швеция |
| Оборудование и инструмент для маляров | Sata, Германия 3M, США |
| Оборудование и материалы для лаборатории | Sata, Германия EtMan, Россия |
| Мобильное место подготовщика, электроинструмент | Festo, Германия |
| Инструмент и принадлежности для подготовщиков | 3M, США |
| Приспособления для закрепления обрабатываемых деталей и маскирующих материалов | Colad, Нидерланды INP, Голландия |
| Подъемники низкой и средней высоты подъема | Hercules, Германия |
| Рихтовочное оборудование | Chief, США |
Производственный план.
В данном разделе бизнес-плана дается краткое описание особенностей технологического процесса оказания услуг по малярно-кузовным работам. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Определяется необходимый штат рабочего персонала малярно-кузовного участка, а также рассчитывается заработная плата рабочих.
Режим работы МКУ
Продолжительность рабочей смены – 12 часов;
Продолжительность рабочей недели – 7 дней в неделю;
Среднее количество рабочих дней в месяц (КРД) – 30 дня;
Коэффициент эффективного использования рабочего времени (КЭИРВ) – 75%.
Количество рабочих мест МКУ.
Общее количество рабочих мест, предусмотренных в проекте – 59.
Расчет заработной платы и состав, количество производственного персонала представлен в таблице 30.
Расчет фонда оплаты труда производственного персонала.
Из таблицы 29 можно сделать следующие расчеты.
Итого оклад по производственным рабочим в месяц составляет 1305500. Уральский коэффициент 15% начисляется на основе заработной платы.
УК=1305500*0,15=195825 руб.
ЕСН=0,26 * (ЗПосн.+УК).
Таблица 29 - Штатное расписание
Итак, ЕСН в месяц = 0,26*(1305500+195825)= 390344 руб.
Итого ФЗП по производственным рабочим составляет
ФЗП=ЗПосн+УК+ЕСН.
ФЗП=1305500+195825+390344=1 715 369 руб. в месяц.
Структура себестоимости нормо-часа показана в таблице 30.
Таблица 30 - Структура себестоимости нормо-часа
| Показатель | Затраты в год, руб. без НДС | Затраты на 1 нормо-час, руб. без НДС | Затраты на 1 нормо-час, руб. с НДС |
| Переменные затраты, в том числе: Зарплата производственного персонала | 18 000 000 | ||
| ЕСН | 4 680 000 | ||
| Постоянные затраты, в том числе: Амортизация оборудования | 2 198 544 | 40,1 | |
| Прочие постоянные затраты, в том числе: Расходы на непроизводственный персонал | 1 800 000 | ||
| ЕСН | 468 000 | ||
| Командировочные | 53 000 | 1,2 | |
| Одежда рабочим | 290 000 | 4,5 | 5,3 |
| Ремонт и обслуживание | 630 000 | 9,8 | 11,6 |
| Недорогостоящее оборудование | |||
| Реклама | 2.5 | 1,9 | |
| Представительские расходы | 200 000 | 3,2 | 3,8 |
| Брак, переделки | 370 000 | 5,7 | 6,7 |
| Коммунальные платежи | 390 000 | 6,1 | 7,2 |
| Ремонт и обслуживание | 60 000 | 1,0 | 1,2 |
| Собственный транспорт | 160 000 | 2,5 | 2,9 |
| Доставка продукции | 160 000 | 2,5 | 2,9 |
| Связь | 290 000 | 4,5 | 5,3 |
| ИТОГО | 30 586 544 | 473,3 | 486,1 |
Расчет производственных мощностей малярно-кузовного участка
Производственную мощность (N) малярно-кузовного участка рассчитываем из расчета общего числа постов (исходя из планировки) (14), длительности смены (12 часов), количества рабочих дней в год (365), коэффициента эффективности (показывает отношение проданных часов к фактическому времени работ) (0.9) и коэффициента продуктивности сотрудников (отношение общего время работы над заказом к времени присутствия механика на рабочем месте) (0,75) и получим для 22 постов за год:
N= 22 х 12 х 365 х 0,9 х 0,75 = 64 800 нормо-часов в год.
В месяц 5 400 нормо-часа.
Инвестиционный план. На основе полученных данных можно составить график реализации проекта.
Таблица 31 - График реализации проекта, тыс. руб.
| Стадия готовности | Итого стоимость, руб. с НДС | |
| Проектирование | 1 740 000 | |
| СМР | 25 247 330 | |
| Поставка и монтаж оборудования | 11 733 299 | |
| Всего, руб. с НДС | 38 720 629 | |
| Собственные средства, руб. | 11 228 982 | |
| Заемные средства, руб. | 27 491 647 |
В данном разделе расписаны стадии и суммы инвестиций необходимых для открытия малярно-кузовного участка, составлен график реализации проекта, который подробно описывает стадии готовности проекта и показывает какие финансовые вложения необходимы и в какой период. Также отражает сумму собственных средств и заемных необходимых для реализации данного проекта.
Как видно из таблицы собственных средств для реализации проекта не хватает, поэтому будут взяты заемные средства на сумму 27, 5 млн. руб.
Финансовый план. Выручка от реализации продукции складывается из двух основных параметров: количества нормо-часов к продажи и продажа запасных частей. Оба показателя зависят от общей загрузки цеха. Для целей сопоставления денежных потоков текущего и будущих периодов в расчетах заложен коэффициент дисконтирования, складывающийся из принятой ставки дисконтирования и поправки на риск проекта.
Коэффициент дисконтирования с учетом процента риска инвестиционного проекта в расчетах принят равным 15 %.
Таблица 32 - Показатели экономической эффективности
| Показатель | Ед. изм. | Дисконтированные значения | Недисконтированные значения |
| Ставка дисконтирования | % | ||
| Горизонт планирования | лет | 5,17 | 5,17 |
| Дисконтированная выручка от реализации | Руб. | 420 461 341 | 581 628 926 |
| Чистая операционная прибыль, ЧОП | Руб. | 186 581 058 | 257 720 619 |
| Дисконтированные ДП | Руб. | 162 144 091 | 230 328 972 |
| Чистый доход, NPV | Руб. | 147 145 215 | 218 284 775 |
| Инвестиции в проект, из них: | Руб. | 37 835 564 | 39 435 843 |
| - Собственный капитал, включая: | Руб. | 11 460 597 | 11 944 197 |
| - На покрытие платежного дефицита | Руб. | 687 724 | 715 215 |
| - Заёмный капитал | Руб. | 26 374 967 | 27 491 647 |
| Окупаемость инвестиций от начала проекта | лет | 1,79 | 1,69 |
| Окупаемость инвестиций от ввода в эксплуатацию | лет | 1,13 | 1,03 |
| Окупаемость собственных средств от начала проекта | лет | 1,19 | 1,17 |
| Окупаемость собственных средств после выплаты кредита | лет | 0,32 | 0,22 |
| Срок возврата кредита от начала проекта | лет | 1,47 | 1,47 |
| Срок возврата кредита от получения первого транша | лет | 1,47 | 1,47 |
| Рентабельность инвестиций | % | 37,13 | 53,52 |
| Рентабельность собственных средств | % | 42,11 | 57,71 |
Мероприятия по введению ночной смены на СТО.
Как видно было ранее из маркетинговых исследований еще одним существенным недостатком СТО является 12 часовая продолжительность рабочей смены. Анализ пропускной способности СТО показал, что число заявок на обслуживание составляет 48 автомобилей в день, а фактически СТО обслуживает 32 автомобиля, следовательно 16 автомобилей не обслуживаются в день поступления заявки – часть клиентов ждет своей очереди (от 2 до 7 дней), остальные едут обслуживаться к конкурентам.
Так же 21 % опрошенных заметили, что удобным временем для посещения ими автосервиса является ночное время суток.
В данной главе будут проведены кадровые мероприятия по организации работы СТО в ночное время.
Так как раннее площадь станции технического обслуживания не использовалась в ночное смену, затрат на задействование новых площадей не потребуется.
Приобретение и вложение инвестиций на новое оборудование также не потребуется. Так как будет использоваться имеющееся оборудование.
График работы планируется ввести 2 дня рабочих, 2 дня выходных. Продолжительность рабочей смены 12 часов.
Для ввода дополнительной смены планируется найм дополнительных сотрудников:
Автомеханик – 16 человек;
Автоэлектродиагност - 2 человека;
Специалист по регулировке развал-схождения – 2 человека;
Автомойщица – 4 человека;
Предполагается наличие 2 бригад по обслуживанию автомобилей. В каждой бригаде представлены следующие специалисты:
Автомеханик – 8 человек;
Автоэлектродиагност - 1 человека;
Специалист по регулировке развал-схождения – 1 человека;
Автомойщица – 2 человека;
Форма оплаты труда основана на контрактной основе. Основой для начисления заработной платы является оклад. В зависимости от результатов деятельности (качества работы, проставленных оценок клиентов), выполнения плана, выполнения стандартов General Motors, выполнения приказов предприятия, начисляется премия. Размер премии зависит от занимаемой должности.
Также по КЗоТ за работу в ночные часы (с 22:00 до 6:00) необходима доплата к тарифной ставке в размере 20% от тарифа. Перерасчет заработной платы произвелся по всем сотрудникам компании. Так как в ночную смены будут работать не только новые сотрудники, но и старые. Поэтому необходим пересчет по всем заработным платам сотрудников. В таблице приведены расходы на оплату труда включая единый социальный налог по каждому виду профессии.
Итого за месяц затраты на заработную плату составят по каждой должности 31750 руб.
Итого за год на всех вводимых работников затраты по заработной плате составят 2 448 306 руб.
Также необходимо учесть и то, что заработная плата прежних сотрудников увеличится так, как они будут работать в ночное время.
Затраты на заработную плату в год с учетом надбавок за работу в ночное время прежних сотрудников составят.
Также необходимо предусмотреть следующие затраты:
Затраты на обучение составляют 290 000 руб. в год;
Затраты на одежду работникам 190 000 руб. в год;
Следовательно итого затраты составят 3 035 406 руб. в год.
Для того, чтобы рассчитать эффективность от введения дополнительных сотрудников сколько автомобилей сможет обслуживать автосервис в ночное время. Для расчета были взяты статистические данные за предшествующие периоды. Ежемесячно на станции технического сервиса обслуживается порядка 960 автомобилей в месяц. То есть по 32 автомобилей в день. Следовательно, сервис сможет обслуживать в 2 раза больше автомобилей. Следует учесть, что не все клиенты готовы будут оставить свой автомобиль в сервисе в указанное время, поэтому следует учитывать, что количество клиентов будет меньше. Но в тоже время на ночь остаются автомобили, которые требуют более длительного ремонта, например 1–2 дня. Поэтому количество обслуживающихся автомобилей снизится примерно на 35%, количество обслуживающихся автомобилей составит 21 шт. за смену, 630 автомобилей в месяц.
Таблица 33 - Расчет заработной платы по каждому виду профессии, руб.
| Должность | Ок лад | Кол-во часов по обычному тарафу за месяц | Количество часов по тарифу + 20% надбавки за ночное время | Тариф ная ставка за час по обычному тарифу | Тариф ная ставка по тарифу + 20% за ночное время | Сумма по обычному тарифу | Сумма по тарифу +20% за ночное время | Итого |
| Мастер цеха | ||||||||
| Автомеханик | ||||||||
| Автоэлектродиагност | ||||||||
| Специалист по регулировке развал-схождения | ||||||||
| Мойщи ца автомобилей | ||||||||
| Итого | - | - |
Таблица 34 - Общая сумма затрат на заработную плату в год, руб.
По статистике примерная стоимость обслуживания одного автомобиля составляет 2500 рублей. Следовательно, в месяц выручка от обслуживания автомобилей в ночную смену составит 1 575 000 рублей. Выручка за год составит 18 900 000 рублей, если учесть расходы на вновь введенный персонал в размере 3 035 406 руб. в год, то выручка составит 15 864 594 руб. в год.
В данной главе были описаны и проведены необходимые политики по 2 стадиям разработанным в специальных политиках: открытие МКУ и увеличение рабочей смены на СТО. Были проведены расчеты и сделан анализ мероприятий который показал что плановый срок возврата основной суммы кредита за счет операционной деятельности МКУ составляет 1,53 года.
