«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменения», — говорил Чарльз Дарвин. Доктор Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы...умрем».
Методология Адизеса основана на базовом принципе: любая организация, как и любой живой организм, постоянно меняется и сталкивается с проблемами. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор изменений.
«Управляя изменениями» — это не чудесное лекарство, которое избавит от всех управленческих проблем. Эта книга научит вас эффективно диагностировать «болезни» организации и «вылечить» их. Вы узнаете, как, используя внутреннюю энергию компании, можно самостоятельно вырабатывать четыре необходимых «витамина», чтобы сохранить здоровье компании надолго.
Для тех, кто хочет сделать изменения управляемыми
Я изучал практику менеджмента во многих странах и наблюдал, что происходит в разных условиях. Я был подобен тому доктору, который, находясь долго на британских военном корабле, мог наблюдать, как у людей, испытывающих дефицит витамина С, развивается цинга. Я изучал менеджмент в тех странах, где некоторые управленческие функции были запрещены законом, и наблюдал и анализировал развивающиеся при этом управленческие «болезни». В ходе этой работы я выявил необходимые характеристики — те четыре «витамина», названные мною «ролями принятия решений», которые обеспечивают создание здоровой организации, то есть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда любая из этих ролей перестает исполняться, то в результате возникает соответствующий типовой шаблон неправильного управления. Я могу сделать вывод и предсказать качество решения, зная то, какие роли исполнялись, а какие отсутствовали в ходе процесса выработки решения.
Я называю такой подход Методологией Адизеса. Методология Адизеса предлагает целостную теорию менеджмента, как терапевтическую, так и превентивную. Например, одна компания благодаря использованию этой методологии и других факторов сумела увеличить свой оборот за десять лет с $12 млн до $750 млн без «разводнения» капитала за счет дополнительной эмиссии акций. Другая компания, также без выпуска дополнительных акций, увеличила за десять лет свою прибыль со $150 млн до $2,5 млрд.
Развернуть описание Свернуть описание«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», - говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».
Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.
Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.
Как-то раз я разговорился с одним из моих студентов. Это был умный и любознательный молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность преподавать и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, не найдется ли у меня времени, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на его вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.
Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати лет. Что же это такое?
Прежде всего нам следует определить, что означает слово управлять.
Я обнаружил, что в некоторых языках, таких как шведский, французский и сербо-хорватский, глагол to manage не имеет буквального перевода. В этих языках вместо него чаще используются такие глаголы, как направлять, руководить или приказывать. Когда люди, говорящие на этих языках, хотят сказать то, что имеют в виду американцы, используя глагол to manage, они обычно также используют это английское слово. Например, в испанском языке глагол manejar - буквальный перевод to manage - оказывается ближе по смыслу к глаголу to handle («обращаться с чем-либо, управлять чем-либо») и используется только применительно к лошадям или машинам. Когда же испанцы хотят употребить слово, близкое слову to manage в американском смысле, они говорят «управлять» или «вести дела».
Но разве процесс управления не является универсальным?
Нет. В некоторых странах процесс управления в том виде, в каком он осуществляется в США и преподается в американских бизнес-школах, запрещен законом. В системе «самоуправления» в бывшей Югославии руководитель предприятия, принявший хозяйственное решение в одностороннем порядке, мог угодить под суд. Такое действие было бы истолковано как нарушение демократии. Вместо этого директор предприятия должен был «предложить» решение, а рабочие могли его принять или отвергнуть. В Израиле глава кибуца, фактически занимающий позицию менеджера, регулярно переизбирается, чтобы ни один человек не мог претендовать на постоянное руководство другими людьми.
Вы хотите сказать, что глава кибуца какое-то время руководит людьми, а потом возвращается на ферму доить коров?
Или готовить еду, или мыть посуду. В этой организации ни один руководитель не избирается навечно, как не избирается навечно правительство в демократических странах. Иначе это нарушило бы принципы демократии. Глава кибуца - это не профессия.
Что же следует понимать под словом to manage, если в каких-то языках оно не имеет прямого перевода, а в некоторых социально-политических системах обозначаемая им деятельность считается ненужной или даже находится под запретом?
А какие синонимы предложили бы вы?
Решать, действовать, планировать, контролировать, организовывать, властвовать, достигать целей, возглавлять, мотивировать, завершать…
Некоторые словари предлагают для слова «управлять» те же синонимы, что и вы. Но существуют также и другие интригующие синонимы, такие как доминировать или править, которые даются в American Collegiate Dictionary. Oxford Dictionary добавляет в этот список глаголы манипулировать и потворствовать. Интересно отметить, что ни один из просмотренных мною словарей не приводил в качестве синонимов глаголы возглавлять или мотивировать.
Мне не нравятся синонимы потворствовать или манипулировать.
И для этого есть серьезная причина. Чтобы понять, в чем она заключается, давайте определим «общий знаменатель» всех упомянутых выше синонимов, за исключением вести и манипулировать. Представьте себе процесс, описываемый каждым из этих слов. Анимируйте их значение. Можете ли вы теперь определить общий знаменатель? Действовать… планировать… контролировать… организовывать… достигать… завершать.
Все они описывают односторонний процесс. Тот, кто руководит, говорит тем, кем он руководит, что они должны делать. Руководитель определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные становятся инструментами достижения поставленной цели.
Вот почему мы называем менеджера «главой» подразделения, а его наиболее способного подчиненного - «правой рукой». Правая рука делает в точности то, что велит ей делать голова, в то время как левая рука ведет себя так, как будто она может действовать по своей воле. Ее поведение не является полностью контролируемым.
И. Адизес интересен не только собственными идеями, но и умением преподносить их. Так, относительно управлениями изменениями очень интересна наглядная схема, предложенная гуру менеджмента. Подробно описана она в книге “ “, но для начала я предложу Вам свой наглядный вариант идеи Ицхака Адизеса, а ниже его карта…
Здесь мы видим, что И.Адизес придерживается рационального , положенного в основу изменений еще при создании механистических организаций (конвейерных производств) и создании автоматизированных систем управления. Т.е. руководители, как эксперты, в состоянии проанализировать и сделать вывод о том какова сейчас ситуация, а основываясь на этом поставить реалистичные цели. Кто-то может задаться вопросом – “а как еще можно?”. Тогда предложу Вашему вниманию идеи такие таких авторов, как Г. , М. и др.
При этом И.Адизес старается учесть динамику внешней среды и человеческий фактор. Таким образом в рамках схемы “как есть-как должно быть – что нужно сделать” предлагаются шаги и инструменты, которые читатель не встретит у других авторов.
Этот рисунок полезным и содержательным окажется даже для людей, не читавших работы И.Адизеса. В нем отражены:
И так, у нас имеется схема. Кто ею управляет? По мнению автора, чтобы управлять эффективно и результативно в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима команда, выполняющая четыре функции (предпринимательскую, административную, производственную и интегрирующую), выраженные на рисунке кодом PAEI.
На эту команду, как снег на голову, сыпятся изменения. При чем некоторые являются типичными и предсказуемыми (например, связанные с ). В случае, когда работа компании была отлажена, то такие перемены их нарушают, создавая проблемы. Но идеальная команда PAEI способна принять правильные решения по преодолению возникших трудностей. И, если она к тому же обладает capi (одновременно имеет власть, влияние и полномочия для осуществления решений), то она на пути к тому, что справиться со всеми проблемами. Но…
Здесь И.Адизес предлагает нам следующее….
Чтобы управлять изменениями, нужно внимание с проблемы перенести на людей, которые с ней будут работать . И если сотрудник выполняет роль специалиста, то важно что он знает. А если менеджер – то кто он есть, (ведь необходимого спеца он себе всегда найдет, а вот если ….).
Поскольку идеальных руководителей не бывает (суперски выполняющих функции предпринимательства, интеграции, администрации и производства), то важно, чтобы менеджер был зрелой личностью, которой доверяют другие сотрудники. Ведь именно команда позволяет компенсировать недостатки отдельного руководителя и в полной мере реализовать роли PAEI.
Но люди отличаются друг от друга. Одни склоняются к тому, чтобы все в организации регламентировать и стабилизировать деятельность (администраторы), другие полны новых идей и хотят все изменить (предприниматели), и т.д. А еще сотрудники имеют разные интересы. И это все приводит к неизбежному конфликту. Но если такой конфликт перевести в конструктивный, то он позволит находить самые верные решения за счет синергетического эффекта. При этом преодолевая каждую проблему, справляясь с новыми конфликтами, организация обучается, между коллегами возникает взаимное уважение и формируется команда.
Организация должна быть устроена так, чтобы вырабатывать культуру доверия и уважения (соблюдение прав других сотрудников). Сама по себе в организации такая культура не появится, больше того, даже если уже имеется доверие – его необходимо поддерживать, т.к. социальная система стремится к энтропии, если не придаете ей дополнительной энергии.
Поэтому руководство должно создать правильную структуру, правила/процессы принятия решений и подобрать людей.
Структура определяет то, как люди ведут себя, поскольку распределяет полномочия, власть, вознаграждения. Это позволяет учесть разные интересы людей.
Структура должна позволять менеджерам работать в их стиле в той среде, где они могут процветать.
процессы Сотрудники имеют личностные особенности. Некоторые из них выражаются в свойственных им стилям по коду PAEI. Чтобы помочь установить в компании синергетические коммуникации, необходимо установить правила принятия решений для создания обстановки взаимного уважения, создать схему участия в принятии решений.
сотрудники Случается так, что организационных мероприятий, связанных с оргструктурой и процессами, оказывается недостаточно. Тогда людей, которые мешают созданию среды доверия, неуважительно относятся к компании, конфликтуют на личностном уровне – необходимо уволить.
Обычно, меняя оргкультуру компании, руководители начинают с увольнения сотрудников. Но опыт И.Адизеса советует обратное…
Начать необходимо с управления процессами, потом изменить распределение ответственности, полномочий, власти и вознаграждения.
“По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также будут изменяться. Будет изменяться и их поведение. те, кто не смогут измениться, вероятно, покинут организацию.”
В последствии свой подход И.Адизес назвал “ “, куда включил все свои инструменты управления организацией.
Если бы вы попросили меня выразить подход к управлению изменениями И.Адизеса одним предложением, то я бы сказал:
создайте зрелую организацию и она сама станет успешно адаптироваться к неизбежно меняющимся условиям
“Путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.”
Дарья Молчанова,
психолог, специалист по управлению персоналом
Сегодня многие компании в России переживают трудности развития. Вся страна находится в процессе изменений и трансформации. Бизнес в России вырастает из «коротких штанишек» и требует новых подходов к управлению.
Рынок становится все более и более конкурентным, клиент «капризным», персонал «ленивым» и требовательным. Для того чтобы добиваться прежних результатов, требуются все большие затраты - финансовые, энергетические, эмоциональные и интеллектуальные.
Сегодня старые проверенные методы перестают работать. Иерархические, авторитарные системы управления отмирают. Привычная смена людей на ключевых постах, вопреки ожиданиям, не приносит желанных перемен.
Вместе со «старыми» руководителями уходит ценная информация о проблемах в организации, которые так и продолжают оставаться неразрешенными. «Молодые и энергичные» новички, в отличие от предшественников, не жалевших живота своего для общего дела, почему-то не желают «гореть на работе».
Все большее давление, оказываемое на сотрудников, неэффективно. Средства, вкладываемые в развитие персонала, не окупаются. Все потраченные усилия приводят только к краткосрочному несистемному улучшению.
И вот, когда идеи собственников и топ-менеджмента компании перестают работать, когда все чаще появляется стойкое ощущение, что что-то идет не так, как нужно, администрация принимает решение пригласить консультантов.
Искать поддержки «на стороне» становится все более популярным. И это вполне логично. Ведь, заболев, мы не занимаемся самолечением, а обращаемся за помощью к профессионалу.
Бизнес-консультант - это и есть врач, только не для людей, а для компаний. Он помогает организации и ее топ-менеджерам увидеть систему «со стороны», найти источники проблем и их новые решения, предотвратить возможные негативные последствия внедрения тех или иных идей, активизировать творческий потенциал коллектива, установить деловые отношения с новыми партнерами, привлечь клиентов и т. д. То есть консультанты помогают компании выйти на новый уровень развития.
Результат зависит от конкретной ситуации в компании, от желания и готовности собственников сотрудничать с консультантом, и, конечно же, от профессионализма самого консультанта.
Современный рынок консалтинговых услуг богат на предложения, но я хочу рассказать вам об одном из наиболее интересных и популярных сегодня подходов к управлению изменениями в организации - методологии Адизеса.
Доктор Ицхак Калдерон Адизес - признанный гуру менеджмента, основатель и директор одноименного института в Лос-Анджелесе, с 1975 года занимается разработкой методологии осуществления организационных изменений.
Все эти годы Адизес работает с совершенно разными организациями с числом сотрудников от 30 до 150 000. Его методы помогли коммерческим и некоммерческим компаниям более чем сорока стран мира добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до торговли продуктами питания.
Доктор Адизес является консультантом шести правительств. В течение последних трех лет Институт Адизеса активно работает в России, Украине и Белоруссии. Среди его клиентов в нашей стране такие известные компании, как Сбербанк и Корпорация Сибур. Методология Адизеса построена на принципах процессного консультирования.
В отличие от экспертного консалтинга, где «доктора» ставят заказчику «диагноз» и прописывают «лечение», основная идея процессного консалтинга заключается в том, что топы компании заказчика знают ее лучше любого внешнего консультанта и ответственность за любые принятые решения и их реализацию в любом случае остается на них.
Консультант не имеет права подменять собой управляющую команду. Его задача - помочь заказчику осознать существующие у него проблемы. Я постаралась обобщить для вас основные идеи данной методологии. Уверена, что они покажутся вам интересными.
1. Формула успеха. Успех любой организации зависит от наличия в ней атмосферы взаимного доверия и уважения, в первую очередь в управленческой команде. В благоприятном климате вы всегда можете повернуться друг к другу спиной и знать, что вас не подведут, а уступив в чем-то, можете рассчитывать на ответную уступку.
Если же в компании отсутствуют такие ценности, как уважение и доверие, то большая часть ее энергии тратится на неконструктивные внутренние конфликты, бесплодные попытки договориться, продажу очевидных идей. В такой обстановке на клиентов и развитие бизнеса просто не хватает сил.
2. Способ выработки, принятия и реализации решений. Поскольку в любой системе постоянно происходят изменения, которые в свою очередь неизбежно порождают проблемы, требующие решения, управление - это выработка хороших решений и их реализация.
Для выработки хорошего решения необходимо участие всех, кто может помочь или помешать в их будущем осуществлении. Для этого необходимо так называемое CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - собрание людей, обладающих полномочиями, властью и влиянием). Благодаря правильно организованному демократическому процессу принятия решения мы получаем продукт - решение, которое легко и согласованно реализуется.
Важно, что ответственный за реализацию, как правило, руководитель, является не более чем полноправным участником процесса выработки и не имеет возможности давить на группу своим авторитетом. А вот на этапе реализации решения правит бал диктатура - все подчиняются главному ответственному. Поэтому процесс выработки и реализации решения в методологии Адизеса управляется с помощью так называемой демократуры.
3. Цель менеджмента в методологии Адизеса - это достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но в компании одни руководители, в силу своих психологических особенностей, больше озабочены избавлением от рисков, другие - добиваются роста ее показателей, поскольку сосредоточены на возможностях. Одни предпочитают решать текущие задачи, другие - стратегические. По теории организационных витаминов Адизеса, компанию делает здоровой, а значит, успешной выполнение 4 функций менеджмента.
4. Функциональный подход. Организационные витамины. Четыре функции менеджмента представляют собой что-то вроде набора «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного витамина не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.
И напротив, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Витамин P. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это Producing, т. е. производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочной перспективе. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Всегда следует помнить, почему люди обращаются к вашей компании, для чего вы им нужны, какие именно услуги им требуются. Задача производителя - удовлетворить их потребности. Оценить успешность этой функции в организации можно по числу клиентов, которые возвращаются, чтобы приобрести продукты или услуги вашей компании.
Витамин А. Вторая функция - Administrating (администрирование) - нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора - обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Витамин Е. Чтобы организация была успешна в долгосрочной перспективе, необходимо «видеть сквозь туман», угадывать курс, которым должна следовать компания. Человек, способный к осуществлению данной функции, готов к действиям в условиях постоянных изменений, к риску. Это функция Entrepreneur - предпринимательство, которая обеспечивает компании результативность в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих, изменившихся клиентов.
Стили менеджмента.
Ни один менеджер не может выполнять все вышеперечисленные функции в одинаковой превосходной степени, поэтому идеальных менеджеров нет на свете. Это просто утопия. В «организме» «здорового» менеджера должны обязательно присутствовать все витамины, но в разных пропорциях.
Доминирующая роль всегда принадлежит одной функции, реже двум. Более того, они не совместимы в один момент времени. Способность успешно осуществлять одну функцию обязательно помешает выполнению другой.
Все мы знаем менеджеров, которые способны рождать замечательные идеи, но не могут отслеживать детали их реализации. Другие талантливые интеграторы чутки, умеют поставить себя на место другого человека, но они не сильны в принятии жестких решений и зачастую слабы в администрировании.
Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях. Предприниматель всегда конфликтует с администратором, а производитель с предпринимателем. Как часто мы сами, будучи увлечены текущей деятельностью, не находим времени задуматься о будущей перспективе. Наш разум устроен так, что способен фокусироваться либо на близлежащих, либо на отдаленных объектах.
Взаимодополняющая команда.
Итак, если идеальных «книжных» менеджеров нет в природе, то вывод напрашивается сам собой. Для успешной работы необходима взаимодополняющая команда, в который каждый является ценностью. Часто, формируя команду, руководитель пытается привлечь в нее людей, похожих на себя. Но такая команда «клонов» не может быть успешной. Члены команды по Адизесу должны не копировать, а дополнять друг друга не по знаниям, а по темпераменту и характеру. Они должны быть разными.
Различие мнений и взглядов на одну и ту же ситуацию - вот главное преимущество командной работы. Единственная причина типичного избегания многообразия стилей - их конфликтность, потому что каждому из них присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение.
Все это ведет к недоразумениям и конфликтам. Человек, инстинктивно желая избежать конфликта, снова ищет себе подобных.
Составляющие успеха хорошего менеджера.
Идеальных менеджеров не существует, но всетаки у Адизеса есть видение хорошего менеджера, способного интегрировать команду, быть ее лидером. Он должен обладать следующими качествами.
Жизненный цикл организации.
Концепция жизненного цикла - наиболее известная широкому кругу часть
методологии Адизеса. Согласно данной концепции любая организация рождается, подрастает, взрослеет, расцветает, стареет и умирает. Но при неправильном управлении старение и смерть могут наступить гораздо раньше срока, даже в младенчестве.
Сама суть консалтинга по Адизесу, так называемой организационной терапии, заключается в том, чтобы научить организацию максимально долго оставаться в наиболее продуктивной стадии жизненного цикла - стадии «Расцвета».
Давайте кратко познакомимся с этапами жизненного пути организации.
Этап 1. «Выхаживание».
Этот этап состоит в том, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно принимают ее и соглашаются рискнуть попробовать воплотить идею в реальность.
Этап 2. «Младенчество».
На данном этапе компания не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и ответственности.
В этот период начинается процесс организации, переход от идей к конкретным делам. В это время основное внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей клиента.
Этап 3. «Детство» («давайдавай»)
Организация начинает работать все результативнее, преодолевая препятствия, в том числе и главное - недостаток денежных средств. Люди осознают, что «идея» заработала и может быть экономически эффективной.
На основании этого меняется представление людей о будущем организации. Видение будущего расширяется порой до необыкновенных размеров. В стремительно растущей компании до сих пор нет четкой структуры, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей и т. п.
Этап 4. «Юность».
Организация очень сильно меняется. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом в одиночку. Возникает необходимость в изменении структуры организации и делегировании полномочий.
В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.
Приход новых людей неизбежно ведет к конфликту двух культур: старожилов и новых специалистов.
Этап 5. «Расцвет».
На стадии расцвета организация имеет довольно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.
Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые проходят все стадии с самого начала.
Этап 6. «Стабилизация».
Начинается старение организации. Она постепенно отходит от политики развития, захвата новых рынков и увеличения доли на существующих.
На этом этапе пропадает стремление к изменениям, развитию. Большее значение придается межличностным отношениям в коллективе, а не перспективам бизнеса.
Этап 7. «Аристократия».
Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Укрепляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями.
На этом этапе организации часто «покупают» новые продукты и идеи, приобретают или поглощают другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.
Этап 8. «Ранняя бюрократизация».
Компания постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита и конфликты все сильнее отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.
Этап 9. «Поздняя бюрократизация».
Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь выполнять все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем.
В компании правят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет стремления к повышению эффективности, изменениям, ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над деятельностью, которая требует от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не эффективной работы.
Этап 10. «Смерть».
Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.
В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
Цель методологии заключается в том, чтобы организация приняла образ жизни, позволяющий максимально долго оставаться в стадии «Расцвета». Для этого, приходя в компанию, консультанты Адизеса последовательно проводят ее через 11 шагов трансформации.
Завершив этот путь, организация сразу же должна возвращаться к первому шагу и начинать движение по новому кругу. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время в компании неизбежно появляются новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры.
Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии.
Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] Адизес Ицхак Калдерон
Ключевые концепции методологии Адизеса
Карта изменений
Opporthreat – «искусственное» слово, объединяющее «возможность» (oppor tunity) и «угрозу» (threat ).
Конструктивный конфликт – вариант развития конфликта, приводящий к синергии, когда целое, возникшее из разногласий, лучше, чем аккумулированные различия.
Деструктивный конфликт – вариант развития конфликта, приводящий не к синергии, а к дезинтеграции системы (организации).
Взаимодополняющая команда – сбалансированная команда, в которой присутствуют и имеют возможность проявиться в процессе выработки решения все четыре стиля менеджмента.
Книги Ицхака Адизеса, в которых подробно описывается тема
«Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» (Mastering Change)
Из книги Методология экономической науки автора Блауг МаркЧасть II ИСТОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЕТОДОЛОГИИ
Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак КалдеронО методологии Адизеса Когда мы впервые услышали об Ицхаке Адизесе от президентов самых разных компаний, которых мы знали и уважали… то эти люди просто говорили, что он является представителем нового племени консультантов по вопросам менеджмента, человеком, реально
Из книги Качество, эффективность, нравственность автора Гличев Александр Владимирович Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак КалдеронЦели программы Адизеса * * *
Из книги Стили менеджмента – эффективные и неэффективные автора Адизес Ицхак Калдерон11 шагов программы Адизеса Симбергетическая организационная диагностика (Syndag™) Командное решение проблем (Synerteam™) Совет по управлению изменениями (POC™) Симбергетическая разработка направления развития компании (Synerscope™) Симбергетическая разработка
Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак КалдеронГлава 5 Развитие системно-комплексной методологии Василий Васильевич Бойцов, на труды которого я уже не один раз ссылался, прозорливо заметил: «Внедрение систем управления качеством в инженерную практику, кроме достижения основной цели - значительного повышения
Из книги Типичные ошибки в бухгалтерском учете и отчетности автора Уткина Светлана Анатольевна Из книги Информатизация бизнеса. Управление рисками автора Авдошин Сергей МихайловичИнститут Адизеса Институт Адизеса обеспечивает организации всего мира управленческими ресурсами, которые позволяют не только достичь блестящих результатов, но и сформировать конструктивную организационную культуру, благоприятствующую совместной работе.Созданный в
Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва ХосеСоставляющие метода Адизеса Около 100 организаций уже применили метод Адизеса. Реализация метода организована в несколько этапов (рис. 20), и разным организациям удалось достичь разных этапов.Компании, которым удалось пройти более пяти этапов, отмечают, что коммуникации
Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс УильямОб Институте Адизеса Институт Адизеса (Adizes Institute, USA) – это международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших консалтинговых компаний мира по рейтингу Leadership Excellence.Осуществляемые Институтом Адизеса программы организационных изменений основаны на
Из книги автораПример. Нарушение методологии учета лизинговых операций Под лизингом понимается вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим и юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на
Из книги автора2.1. Зачем нужны стандарты и методологии управления рисками Выбор адекватных методологий управления рисками, моделей ЖЦ ПО, метрик ИТ-проектов, использования инструментальных средств и разработки ПО представляет собой достаточно сложную задачу для компаний –
Из книги автораМетодологии для применения субъективных навыков Точно так же как рукам необходима практика совместной работы, чтобы добиться определенного результата, тренировка нужна и обеим половинам мозга – объективному левому полушарию и субъективному правому.Видите ту
Из книги автораВажные методологии BPM В данном разделе рассмотрены основные модели и методологии BPM.BPM складывалось в течение длительного времени. Сегодняшнее представление о BPM – результат слияния трех основных течений, независимо развивавшихся многие годы. Эти основные течения
Из книги автораКлючевые маркетинговые концепции Практика маркетинга продолжает развиваться. Однако существует четыре концепции, которые имеют ключевое значение для ее понимания такой, какая она есть на сегодняшний день: концепция маркетинга и концепции обмена, брендинга и
