До середины 60-х годов XX века основную роль в обеспечении качества продукции играли контроль и отбраковка дефектных изделий. Система контроля качества и структура производственного процесса организационно соответствовали друг другу. Сочетание приёмочного и операционного контроля позволяло сокращать издержки на производство продукции за счет раннего обнаружения и изъятия бракованных изделий. Важную роль играл входной контроль используемого сырья. Обеспечение качества только средствами контроля требовало большого числа контролёров, численность которых становилась соизмеримой с численностью производственного персонала. Появление выборочного контроля, основанного на статистических методах, позволило повысить эффективность контроля качества, сократить временные затраты.
На смену концепции контроля приходит концепция управления качеством, одним из основоположников которой был А.И. Фейгенбаум. Он предложил анализировать стадии производства, выявлять причины возникновения брака и разрабатывать меры по его предупреждению. Общая система обеспечения качества включала несколько укрупнённых этапов:
Следующим шагом в развитии теории управления качеством стала система всестороннего управления качеством, основанная на циклах Шухарта-Деминга: PDC(S)A («Plan-Do-Chek (Study)-Act» - «Планируй-Делай-Проверяй (Изучай)-Воздействуй»). Практическую реализацию система получила в Японии .
Дальнейшим развитием теории и практики современного менеджмента качества стала разработка международных стандартов качества ИСО 9000.
Главный итог эволюции менеджмента качества - гарантия качества: создание и функционирование системы обеспечения качества, соответствие качества современным условиям и требованиям.
Менеджмент качества и общий менеджмент взаимосвязаны.
Родоначальником и общего менеджмента, и менеджмента качества можно считать Ф.У. Тейлора. В 1905 году для установления критериев качества изделия он предложил использовать предельные поля допуска: верхний и нижний, а для измерений качественного характера - калибры: проходной и непроходной. Система менеджмента качества Ф.У. Тейлора строилась на функциях:
При этом функции управления возлагались на разных исполнителей. Планированием качества занимались инженеры-конструкторы, выполняли установленные требования рабочие, проверка качества - задача технического контролёра, принятие решений - функция администрации. Система Ф.У. Тейлора приводила конфликту отношений, связанному с различием интересов тех, кто устанавливает требования, кто их выполняет, и кто проверяет выполнение .
С 20-х до 50-х годов прошлого столетия проблема качества воспринималась, главным образом, как научно-техническая, связанная с контролем качества и регулированием технологических процессов, а проблема менеджмента - как организационная и социально-психологическая. Сближение представлений общего менеджмента с методами обеспечения качества начинается в 50-80 годы. На организационные вопросы обеспечения качества впервые обратили внимание Э.У Деминг и Д.М. Джуран. В 14 знаменитых постулатах Э.У. Деминга инженерные и организационные методы обеспечения качества взаимосвязаны .
Расширение представлений о качестве и способах воздействия на него, развитие внутриорганизационного менеджмента потребовало создания организационной структуры, включающей все подразделения, каждого работника на всех стадиях жизненного цикла продукции. На этом фоне появляется концепция TQM (Total Quality Management) - всеобщего менеджмента качества. В основе философии всеобщего менеджмента качества TQM лежит идея постоянного его улучшения.
TQM базируется на следующих принципах:
Ключевой особенностью системы TQM является участие в улучшении качества всего коллектива, совместный анализ проблем и поиск их решения. При этом существенно возрастает значимость непрерывного обучения персонала .
В то время как менеджмент качества обрастал новыми элементами производственной системы, общий менеджмент распадался на ряд дисциплин: кадры, финансы, маркетинг, инновации… Теоретическое развитие общей теории управления связано с появлением концепции управления по целям (МВО - Management by Objectives). Суть концепции в формировании «дерева целей», проектировании системы организации и мотивации для их достижения.
В то же время сформировался менеджмент на основе качества (MBQ - Management by Quality), а активе которого 24 международных стандарта ИСО 9000. Возникновение стандартов ИСО 9000 связано с развитием менеджмента качества и защитой прав потребителей на достоверную информацию о качестве товара .
Выводы по параграфу:
4. В истории развития систем качества можно выделить пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и п...
Оптимизация образовательного процесса возможна при управлении им как целостной системой .
В.П. Панасюк рассматривает управление качеством образования как комплексное целенаправленное воздействие на образовательный процесс в целом и на его основные элементы с целью достижения максимального соответствия параметров его функционирования и конечных результатов требованиям стандарта. На основе анализа различных моделей систем управления качеством, В.П. Панасюк показал, что технологические решения управления качеством образовательного процесса необходимо направлять на:
В последнее время всё более популярной в образовании становится концепция всеобщего менеджмента качества TQM (Total Quality Management). Наиболее привлекательными методами и подходами TQM, с точки зрения управления качеством образования, являются:
Выводы по параграфу:
Для решения задач управления на уровне региона и ниже, под качеством образования предлагается понимать совокупность характеристик, выражающих степень соответствия созданных условий и достигнутых результатов обучения требованиям федеральных государственных образовательных стандартов и иных нормативно-правовых актов в сфере образования (инвариантная часть на период действия указанных документов), и запросам потребителей образовательных услуг (вариативная часть).
Управление качеством образования требует определения компонентов и факторов, его определяющих. На качество образования в большей степени влияют: состав педагогических кадров, контингент обучающихся, характер реализуемых образовательных программ; в меньшей степени: материально-технические, учебно-методические и финансовые условия осуществления образовательного процесса.
Для качества образования как объекта управления свойственны все функции управления: планирование, организация и координация деятельности, мотивация, контроль.
В широком смысле управление качеством образования понимается как управление соответствием образовательных стандартов и социальных норм качества требованиям общественного развития. В узком смысле - это управление качеством подготовки обучающихся.
Управление качеством образования требует как воздействия на процесс образования в целом, так и на компоненты, его обеспечивающие.
Общая философия управления и метод реформирования труда, в центре внимания которых находится обслуживание клиентов, непрерывное совершенствование процесса производства и вовлечение работников в осуществление различных организационных функций. В понятии "комплексное управление качеством" "комплексное" означает применение принципа достижения качества в каждом аспекте работы; "качество" подразумевает выполнение и превышение ожиданий клиента; "управление" предполагает развитие способности организации к постоянному улучшению.
История вопроса
Во время Второй мировой войны для американских военных были разработаны стандарты качества. Они были основаны на работе статистика Уолтера Стюарта, который предложил метод, использующий диаграммы контроля для определения и анализа изменений за определенный период времени. Создание таких стандартов позволило производить надежные, высококачественные предметы снабжения армии. В послевоенный период контроль качества военных лет уступил место производству и продаже большого объема товаров, чтобы удовлетворить рыночный спрос.
Япония, оккупированная Соединенными Штатами, была одной из наиболее опустошенных стран мира. Японцы понимали, что не смогут восстановить самостоятельность и стать конкурентоспособной страной, производя товары низкого качества. Японские компании с помощью американских консультантов В. Эдварда Деминга и Джозефа Джурана способствовали разработке и внедрению систем управления качеством. Под руководством Японского союза ученых и инженеров в 1950-х гг. были восстановлены основные отрасли промышленности. Япония вступила в период быстрого роста, который к 1960-м гг. стали часто называть "японским чудом". Международная конкурентоспособность и относительно высокий рост продолжался и в условиях дефицита энергии в 1970-х гг. И только в 1980 г. американская общественность признала, что Япония, по существу, бросает Америке вызов: "Если может Япония, почему не можем мы?".
В результате немедленно начались поиски "секрета" успеха Японии. Во многих американских организациях были учреждены так называемые "кружки качества" - группы служащих, созданные по японскому образцу для обсуждения путей повышения производительности и качества работы, которые были упразднены, поскольку они не привели к ожидаемым результатам. Вторая волна движения за качество прошла с середины до конца 1980-х гг., когда было признано, что стратегический подход к качеству - комплексное управление качеством - может быть, единственный способ успешной конкуренции в глобальной экономике 1990-х гг.
Теория
Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при применении философии качества и статистических методов. Ведущими исследователями в этой области являются В. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.
По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает:
обеспечить постоянство цели;
принять новую философию;
не заключать контракты по самой низкой цене;
улучшать каждый процесс;
сделать обучение персонала постоянным;
ввести лидерство;
устранить барьеры между отделами;
отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки;
устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой;
ввести программу образования и самосовершенствования;
добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого.
За всем этим стоит понимание того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить колебания в этих процессах путем привлечения служащих к максимальному удовлетворению ожиданий клиента. Лидер должен обладать теорией (Деминг называет это глубинным знанием) о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.
Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества:
добиться внимания к качеству;
установить цели его совершенствования;
организовать достижение целей;
обеспечить обучение;
осуществлять проекты по решению проблем;
постоянно сообщать о ходе работы;
признавать заслуги сотрудников;
извещать всех о результатах;
вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации.
Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают:
планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента),
контроль качества (оценка фактического исполнения) и
организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).
Филип Кросби выделил четыре абсолюта качества:
определение качества (качество означает соответствие стандартам),
система достижения качества (предотвращение дефектов),
норма работы (отсутствие дефектов) и
измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).
При некоторых различиях подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с опорой на непрерывное совершенствование и активное заинтересованное участие сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и управление типа партисипативного (см. Пapmucunamueitoe управление), мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.
Текущая практика и варианты
Комплексное управление качеством теперь используется широким кругом общественных и частных организаций в бухгалтерском учете, в связи, управлении контрактами, распределении документов, в правовых программах, в информационных системах, при обработке ссуд, в медицинском обслуживании, в работе с патентами, персоналом, в работе коммунальных служб и др. Недавние исследования показывают, что более 75% компаний видят в качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к 1992 г. 2/3 агентств использовали ту или иную форму комплексного управления качеством.
Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").
Помимо этого следует учесть, что комплексное управление качеством объединяет много схожих управленческих подходов (научное управление, групповую динамику, организационное развитие, корпоративную культуру) и согласуется со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом). Внимание к качеству в государственном секторе особенно важно, поскольку существует конкуренция со стороны частных фирм и работу правительства часто оценивают по меркам частного сектора. Активное использование методов улучшения качества поощряется через конкурсы с присуждением наград (например, премия Деминга в Японии и конкурс Болдриджа в США), по условиям которых победители обязаны делиться передовым опытом. Эти конкурсы стали важным катализатором для преобразования организаций, ускоряя процесс совершенствования и подвергая результаты внешней оценке. Чтобы создать эталон для большого количества организационных и национальных стандартов качества, Международная организация по стандартизации в Женеве (Швейцария) в 1987 г. разработала набор единых стандартов, ISO 9000-9004. Признанная более чем в 50 странах, она обеспечивает основу гарантии качества в процессе производства, которая может использоваться во всем мире, что составляет важный аспект международной торговли. Компании, желающие конкурировать на мировом уровне, могут пройти сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000-9004, что предполагает осуществление программы качества, отвечающей условиям Международной организации по стандартизации.
Потенциал комплексного управления качеством поддерживается рядом факторов: историями успеха победителей конкурсов, движением за качество (его профессиональными ассоциациями, местными отделениями, консультантами, на конференциях и в журналах) и заметными изменениями во взглядах менеджеров по прошествии определенного времени. Некоторые исследователи утверждают, что комплексное управление качеством ведет к постиндустриальной революции, так же как научное управление привело к индустриальной революции; а разработка систем качества представляется необходимой мерой, если организации хотят процветать в будущем.
Не умаляя достоинств комплексного управления качеством, необходимо, однако, упомянуть и о недостатках. Во многих организациях попытки осуществлять программы повышения качества потерпели провал. Это не удивительно, учитывая тот факт, что многие терпят неудачу уже на первых стадиях из-за болезней управления и сложностей с принятием новой парадигмы работы. Кроме того, радикальные изменения окружающей среды современного бизнеса могут погасить любую инициативу в сфере управления.
Таким образом, несмотря на потенциальные возможности, перспективы комплексного управления качеством неясны. Есть три варианта его будущего развития.
Первый: организация, разочарованная неудачей в применении новомодного подхода, возвращается к своему традиционному управлению.
Во втором случае наблюдается частичный успех и комплексное управление качеством рассматривается как полезное новшество, хотя со своими ограничениями и завышенными ожиданиями. В этой ситуации организации проводят отдельные мероприятия по повышению качества на наиболее благополучных участках. Соответственно таким учреждениям не хватает новой общей стратегии управления - они поддерживают установившуюся в организации практику, несовместимую с комплексным управлением качеством, таким образом ограничивая его потенциал. Не происходит общего преобразования организационной культуры.
Третий сценарий развития комплексного управления качеством предполагает, что оно развертывается со всей полнотой. Программы повышения качества принимаются всеми организациями во всех отраслях экономики, по мере того как остатки традиционного управления отбрасываются и комплексное управление качеством входит в повседневную практику. Эти три сценария не обязательно взаимно исключают друг друга, первый может привести ко второму, который, в свою очередь, может проложить путь к третьему.
Большинство более современных подходов вышло из комплексного управления качеством, и нет оснований считать, что данная концепция застыла в своем развитии, так как составной частью ее философии является постоянное совершенствование. То, что некоторые считают ее модным увлечением, не умаляет ее достоинств. Преобразования всерьез и надолго могут произойти только тогда, когда подлинно инновационные идеи проводятся в жизнь полностью.
Джеймс С. Боуман (James S. Bowman) Перевод Т. Жуковской. Л. Кузнецовой
В истории развития документированных систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд качества (рис. 1.3).
Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система - система Тейлора (1905 г) . Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков - проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы (в России - технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).
Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.
В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством . Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. В прил. 1 и 2 приведены известные 14 принципов повышения качеством Деминга и 10 этапов повышения качества по Джурану.
В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность - инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.
Третий этап . В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control ) . Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.
Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.
В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».
Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).
На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.
Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.
Рис. 1.3 Пять звезд качества
В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик - потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.
Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).
В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.
Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.
Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.
Одна из лучших - система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:
Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.
Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества -–-стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.
Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.
Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ - еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ (рис. 1.4) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе – улучшению нет предела . Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).
В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
Рис. 1.4. Основные составляющие TQМ:
TQC – всеобщий контроль качества; QPolicy – политика качества;
QPlanning – планирование качества; QI – улучшение качества;
QA – обеспечение качества
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.
Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.
В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.
Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.
Пятый этап . В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.
Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. - вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.
Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству - главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.
1.
Какова идея концепции национальной политики России в области качества продукции
и услуг?
2. Каковы цель,
предмет и задачи курса «Управление качеством»?
3. В чем состоит
главная идея методологии обеспечения качества?
4. Сформулируйте
определение конкуренции.
5. Что такое конкурентоспособность?
6. Что вы понимаете
под конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью предприятия? В
чем разница между этими понятиями?
7. Какие существуют
виды показателей и параметров конкурентоспособности продукции?
8. Каковы факторы
внешней и внутренней среды, влияющие на конкурентоспособность предприятия?
9. Как сопоставить
конкурентоспособность нескольких предприятий?
10. Каковы основные стратегические компоненты
роста конкурентоспособности предприятий?
11. Назовите и охарактеризуйте пять основных
этапов развития систем управления качеством.
12. Какие отечественные системы управления
качеством на предприятии вы знаете?
| Предыдущая |
Данная тема предполагает изучение следующих вопросов:
Эволюция концепций качества. Ф.У. Тейлор: управления производством и качеством продукции;
В.Э. Шухарт: выявление отступлений от нормы;
Программа менеджмента качества Э. Деминга: процессное улучшение качества - цикл РДСА; «прагматические аксиомы», «14 уроков», «смертельные болезни», «трудности и фальстарты», «цепная реакция»;
Дж.М. Джуран: переход от контроля к управлению качеством; программа «ноль дефектов»;
Комплексное управление качеством расширение функций систем управления качеством; основные этапы развития комплексных систем управления качеством;
Концепция Всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management); принципы и основные составляющие стратегии TQM.
Вклад в развитие науки видных ученых в области качества (У. Шухарта. У.Э. Деминга, Д.М. Джурана, К. Исикава, Г. Тагучи и др.) отражен в таблице 2.
| Автор | Год |
Описание системы |
| Ф.У.Тейлор | 1905 | Система организации и управления производством и качеством выпускаемой продукции. |
| В.Э.Шухарт | 1924 | Метод выявления отступлений от нормы и тенденций возникновения ошибок до появления некачественного продукта. |
| Э.Деминг | 1930 | Развитие концепции В. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и введение в практику производственного менеджмента. Использование цикла PDCA: планирование– выполнение– проверка– действие. |
| Дж.М.Джуран | 1951 | Обоснование перехода от контроля качества к управлению качеством. Концепция ежегодного улучшения качества (AQI) |
| Ф.Кросби | 1964 | Система ZD («ноль дефектов»). |
| А.В.Фейгенбаум | 1950 | Концепция комплексного (тотального) контроля качества (TQC– Total Quality Control). |
| К.Исикава | 1915–1990 | Система CWQC (Company Wide Quality Control– Контроль качества в масштабе всей компании). |
| 1970–1980 | Всеобщее управление качеством (TQM– Total Quality Management). | |
| 1987, 1994, 2008 | Международные стандарты на системы качества серии 9000. |
В 1905 г. американский ученый Ф.У. Тейлор предложил систему организации и управления производством и качеством выпускаемой продукции, предполагающую функциональную организацию производства и подетальный контроль качества изделий - введение отделов технического контроля (ОТК), разработку требований к параметрам изделий, проведение отбраковки дефектов.
Научные принципы Тейлора в управлении организацией заключаются в следующем:
Средства стимулирования производительности труда - стандартизированные методы, приемы, орудия; разделение трудового процесса на отдельные операции, хронометраж операций и рабочего дня в целом;
Материальное стимулирование рабочих в соответствии с вкладом в производство;
Оперативный контроль за работой цехов с целью своевременного реагирования в случае нехватки заготовок, инструмента, сырья; контроль за количеством и качеством продукции.
Ф. Тейлор первым ввел цикл управления типа PDCA (Plan (планируй) - Do (делай) - Check (проверяй) - Act (действуй)), где планирование является функцией менеджеров (инженеров), выполнение - обязанность рабочего, проверка - осуществляется инспектором технического контроля, действие - функция администрации, подразумевающая мотивацию работников.
Следующим этапом развития систем качества стал переход к системе В. Шухарта (1891-1967 гг.), ориентированной на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариаций. Он предложил контроль качества процессов, которые впоследствии стали называть контрольными картами Шухарта.
Основные научно-практические результаты работ В. Шухарта - «отца менеджмента качества» - получили широкое распространение в Японии благодаря Э. Демингу (1900-1993 гг.) - активному разработчику методов статистического контроля качества. Он развил концепцию В. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и ввел в практику использование цикла PDCA: планирование - выполнение - проверка - действие. Такой цикл получил название цикл Шухарта-Деминга.
Система Шухарта, внедренная Э. Демингом в практику, полностью меняет сущность производственного менеджмента. Если система Тейлора предполагала выполнение четырех функций разными подразделениями (разными группами людей), то система Шухарта исключает производственную конфликтность, так как все фазы внутрипроизводственного цикла становятся элементами общей командной работы.
Э. Деминг выдвинул три прагматические аксиомы:
Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена;
Производство следует рассматривать как систему, поэтому решение частных конкретных проблем не достаточно - необходимы системные фундаментальные изменения;
Высшее руководство организации должно во всех случаях поступать так, чтобы принять на себя ответственность за деятельность организации.
Э. Деминг представил современный менеджмент в виде 14 принципов, наиболее важными из которых являются:
Постоянство целей; системный подход; ориентация на процессы;
Лидерство и ответственность; от объективистских методов управления; корпоративная культура; приверженность повышению качества; гордость своей работой; повышение квалификации.
Известным представителем в области качества, заложившим научные основы процессного управления качеством, является Дж.М. Джуран (1904-2008 гг.). Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Он разработал «спираль качества» («спираль Джурана») - вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 1 ).
Дж. Джуран логически структурировал три главных процесса, которые назвал «трилогией» качества:
Планирование - на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества в целях избежания ошибок и выхода на «новый виток качества»;
Контроль в процессе производства - обязанность операторов, следящих за технологическими процессами и выявляющих отклонения от заданных параметров;
Улучшение качества с целью сокращения потерь - постоянное совершенствование и непрерывное развитие качества.
Дж. Джуран разработал концепцию ежегодного улучшения качества (AQI - Annual Quality Improvement), основными принципами которой являются:
Планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности организации;
Разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
Переход от администрирования к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.
Американский специалист Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов») - недопущение попадания брака к потребителю и увеличение выхода годных (качественных) изделий. Основная идея Ф. Кросби заключается в следующем: качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям, а работники должны знать, как их выполнить.
В 1950-х гг. В. Армандом и А. Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) контроля качества (TQC - Total Quality Control), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления организацией.
Комплексное управление качеством по А. Фейгенбауму - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления организацией, сущность которой заключается во всеохватном контроле качества, которое должно затрагивать все этапы жизненного цикла продукции и все уровни управленческой иерархии организации.
Главными задачами тотального контроля качества (TQC) являются: проверка качества продукции, комплектующих и материалов, управление производством, сервисное обслуживание, контроль за соблюдением требований к качеству.
Фейгенбаум считал необходимым изучение причин несоответствий и создание системы учета затрат на качество.
Японский экономист К. Исикава (1915-1990 гг.) основал систему CWQC (Company Wide Quality Control - Контроль качества в масштабе компании), основными результатами которой являются:
Высокий уровень качества продукции, закрепленный в стандартах;
Непрерывное снижение брака и затрат;
Совершенствование технологии; рационализация производственных графиков; ремонт оборудования; увеличение производительности труда;
Рост объемов продаж; взаимовыгодные отношения между производителями и потребителями;
Повышение уровня корпоративной культуры; обсуждение внутренних проблем организации; внутрикорпоративные собрания; улучшение отношений между сотрудниками.
Всеобщее управление качеством (TQM - Total Quality Management) возникло как обобщение концепций. TQM (70-80-е гг. XX в.) - это система, ориентированная на постоянное улучшение качества.
Основной принцип TQM - постоянное улучшение трёх составляющих: качества продукции, качества организации процессов, квалификации сотрудников.
TQM включает два механизма, позволяющие постоянно совершенствовать и развивать бизнес: контроль качества (Quality Assurance (QA)) и повышение качества (Quality Improvements (QI)).
Основные цели TQM:
Удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
Качество как цель предпринимательства;
Оптимальное использование всех ресурсов организации.
Этапы развития системы управления качеством в России представлены в таблице 3.
Таблица 3
| Год |
Этапы формирования системы управления качеством |
| 1718 | Петербург: «бракеражные» комиссии, проверяющие качество вывозимого товара (прообраз ОТК) |
| 1723 | Указ Петра I, узаконивший механизм контроля качества продукции |
| 1742 | Должность придворного фактора, определяющего качественные и «достойные» товары |
| 1824 | Учреждена первая в России «премия за качество» |
| 1860 | Установлен единый размер железнодорожной колеи |
| 1889 | Первые технические условия на сооружение железных дорог |
| 1900 | Единые технические требования к поставке основных материалов и изделий для железнодорожного транспорта |
| 1918 | Нормы проектирования и эксплуатации электротехнических устройств |
| 1924 | Организован Народный Комиссариат Внутренней Торговли, в задачи которого входила разработка стандартов на товары для внутреннего рынка |
| 1925 | Создан Комитет по стандартизации при Совете Труда и Обороны |
| 1927 | Пленум ЦК ВКП(б): повышение качества промышленной продукции |
| 1930 | Постановление о замене ведомственного контроля качества продукции централизованным |
| 1933 | Постановление ЦК и СНК СССР «Об ответственности за выпуск недоброкачественной продукции» |
| 1936 | Введена обязательная маркировка продукции |
| 1940 | Указ Президиума Верховного Совета СССР об ответственности за выпуск недоброкачественной продукции |
| 1950 | Система «Бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления» (БИП) |
| 1957 | Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) |
| 1960 | Система бездефектного труда (СБТ) |
| 1963 | Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) |
| 1975 | Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) |
| 1978 | Госстандарт: Основные принципы Единой системы государственного управления качеством продукции (ЕСГУКП) |
| 1980 | Система КСУКП и ЭИР (эффективное использование ресурсов) |
| 1980-е гг. | Система обеспечения высокого технического уровня и качества продукции (СОТУ и КП) |
| 1989 | Первая версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ 40.9001–88 |
| 1996 | Вторая версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ Р ИСО 9001–96 |
| 2001 | Третья версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ Р ИСО 9001–2001 |
| 2009 | Четвертая версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ Р ИСО 9001–2008 |
| 2010 | Рекомендации по повышению результативности и эффективности системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9004–2010 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению» |
1. Назовите этапы развития системы качества.
2. Раскройте научные принципы Тейлора, обеспечивающие выпуск качественной продукции.
3. Опишите систему тотального контроля качества (по А. Фейгенбауму).
4. Программа «ноль дефектов» (Ф. Кросби).
5. Какой инструментарий зарубежного менеджмента качества необходимо использовать в практике России.
6. Опишите комплексное управление качеством по Фейгенбауму.
7. В чем состоит содержание прагматических аксиом программы менеджмента качества У.Э. Деминга.
8. Опишите схему «цепной реакции» У.Э. Деминга.
9. Опишите «спираль качества» Дж. Джурана.
10. Назовите принципы современного менеджмента по Дж. Джурану.
11. Раскройте сущность системы качества К. Исикавы «Контроль качества в масштабе компании».
12. Опишите цикл PDCA В. Шухарта: планирование - выполнение - проверка - действие.
13. Каковы перспективы совершенствования управления качеством в России.
14. Назовите этапы внедрения системы управления качеством в России.
15. Каковы причины возникновения концепции всеобщего управления качеством.
16. Каковы принципы TQM - всеобщего управления качеством.
17. Каковы ключевые моменты философии «Всеобщего управления качеством» (TQM).
18. В чем заключается процессный подход к менеджменту качества.
19. Перечислите основные этапы развития комплексных систем управления качеством.
20. Что представляют собой системы: кайрио, кайзен.
21. В чем заключаются реинжиниринг.
22. Опишите сущность бенчмаркинга.
Сами того не ведая, с вопросами качества мы сталкиваемся ежедневно. Все хотим, есть свежие продукты, носить обувь, у которой не отлетают каблуки, и пользоваться техникой, которая не ломается. Чтобы не говорить через неделю после покупки: «Ну, кто так делает?». И сами хотим, конечно, чтобы про товары, которые мы производим и поставляем за рубеж, так не говорили покупатели. Мы стараемся работать качественно, чтобы любая продукция была надёжна, конкурентоспособна и необходима потребителям.
Организации определяют качество очень узко: для них это только сам продукт. Всё, что находится "вне" продукта, не подлежит контролю со стороны производителя. Такое узкое понятие может чрезвычайно снизить ощущение потребителем качественности продукта. Когда компании не несут ответственности за посторонние факторы, это влияет на качество, и продукция может выпускаться с дефектами. Результаты однозначны: продукция не обладает всеми необходимыми спецификациями. В рамках этой категории, связанной с потребностью, большинство компаний озабочено разработкой спецификаций. Они предполагают, что если удовлетворить спрос на конкретные спецификации, то это и будет удовлетворение высшей потребности. Нет сомнения, спецификации продукта играют важную роль. Но они представляют собой лишь отправную точку для удовлетворения высших потребностей, а вовсе не конечный пункт.
Какими свойствами обязательно должны, по-вашему, обладать спецификации качественного продукта, если иметь продукты?
По мнению потребителя, существует порядок приоритетов. Потребитель может рассматривать качество продукта в плане скорости, надежности и эффективности. Но что должно идти первым? И не только это интересно, но и то, как потребитель пришел к конкретным спецификациям и по какому признаку он их ранжирует.
Откуда берется спецификация? Вы сами ее устанавливаете? Проходил ли процесс разработки спецификаций под контролем инженера - специалиста?
Многое, что связано со спецификациями, мы принимаем на веру. Вот почему я обычно задаю следующий вопрос: Кто утверждает спецификацию?
Если потребитель говорит: "Я полагаюсь в этом на поставщика", ? тогда это дает ценную информацию не только о том, как он определяет качество продукта, но и об ответственности, возлагаемой потребителем на поставщика. Если потребитель отвечает: "Я проверяю каждый продукт сам", ? это говорит о некотором недоверии к поставщику. В этом плане можно задать множество вопросов, особенно об образцах товаров и нормах образцов.
Теперь давайте обратимся к вопросам, расширяющим определение качества продукта. Это может дать вам ключ к той потребности клиента, что ускользнула от внимания ваших конкурентов. Какие требование вы предъявляете к тому, как выглядит продукт, включая его внешний вид и упаковку?
От эстетики во многом зависит восприятие качества продукта. Для некоторых посетителей супермаркета качество подразумевает лишь блестящую кожуру яблок или свежий, неиспорченный кочан салата. Другие потребители ассоциируют качество с отделкой из буйволовой кожи, а третьи считают престижным какой-то определенный цвет.
Качество продукта начинается не на фабрике; оно там только заканчивается. Многие эксперты по качеству не смогли осознать этот факт. В поисках качества они пропагандируют радикальные перемены в производственном процессе, предназначенном для уменьшения количества дефектов, увеличения надежности и долговечности и так далее. Если бы все было так просто. Если бы можно было взмахнуть волшебной палочкой над конвейером и получить то фантастическое качество, которого мы так отчаянно добиваемся.
Качество можно получить только путем настойчивых поисков и удовлетворения высшей человеческой потребности. Вот, где оно начинается, и все остальное вытекает отсюда.
Даже самая лучшая программа повышения качества ограничена с точки зрения потребителя. В конце концов, качество начиналось как способ уменьшения дефектов продукта и эволюционировало в полном понятии культуры и философии. В большинстве случаев определение качества спускается от высшего руководства вниз в отдел корреспонденции.
Мнения потребителя, однако, проделывают обратный путь, снизу наверх. Следуя программе качества, вы можете легко упустить это мнение, либо вам не удастся донести его до своих сослуживцев. Когда мнение потребителя начинает звучать в рамках программы качества, тогда вы улавливаете нынешние или прежние нужды потребителей. Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.
В последнее время одним из важных направлений повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации.
Планирование повышения качества продукции на предприятии в целом всегда должно дополняться внутрипроизводственным планированием. При этом могут использоваться обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по его видам (перспективное, текущее) и уровням управления (предприятие, цех, участок, отдел). Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени.
Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества.
Действенность планирования повышения качества должна обеспечиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование, производство и эксплуатацию. Планы повышения качества должны обеспечиваться необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, а планируемые показатели и мероприятия по повышению качества тщательно обосновываться расчетами экономической эффективности.
Система менеджмента качества (СМК) является важной частью общей системы управления. Предприятие должно определить свои системы и процессы, содержащиеся внутри них, чтобы давать возможность системам быть управляемыми и улучшенными.
Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 - серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности. Работы по дальнейшему развитию принципов и методов управления качеством привели к созданию концепции всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management). Прохоров, Ю.К. Управление качеством. ? СПб: СПбГУИТМО, 2007. С. 64. В отличие от стандартов ISO, в концепции TQM достижение качества рассматривается как текущий процесс, а не как конечная цель. Несмотря на различия, они базируются на ряде общих принципов.
Началось зарождение идеи всеобщего управления на основе качества - TQM. Всеобщее управление на основе качества (позже - всеобщий менеджмент качества, Total Quality Management, TQM) - современная философия управления, направленная на обеспечение и улучшение качества в масштабах всей организации, включая качество выпускаемой продукции и услуг, производственных процессов, работы персонала, принимаемых управленческих решений и системы управления в целом. Челнокова, В. М. Управление качеством. - СПб.: 2010. С. 19.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) ? это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество? это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации, основанная на участии всех ее членов и направленная на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.
Как видно из определения, всеобщее управление качеством включает не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом и т. д. на всех уровнях управления. TQM позволяет представить широкое понимание качества в экономическом и социально-психологическом смысле.
Основными принципами, на которых базируется данная концепция, служат:
ориентация всей деятельности предприятия на потребителей;
установление производственных отношений между работниками как отношений потребителя с поставщиком;
непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;
осуществление обеспечения качества как непрерывного процесса (качество объекта на конечном этапе должно стать следствием достижения качества на всех предыдущих);
комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;
смещение усилий в области качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);
участие всех работников в решении проблем обеспечения качества;
непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;
концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;
оптимизация соотношения «качество - затраты - время»; применение статистических методов.
Критерии, заложенные в моделях делового совершенствования и основанные на концепции TQM, распространяются на всю систему менеджмента предприятия, а значит, что данная концепция выходит за пределы менеджмента качества. Многие специалисты утверждают, что сегодня на предприятиях должны создаваться единые (интегрирующие) системы менеджмента, основывающиеся на принципах менеджмента качества. Создание моделей, базирующихся на концепции всеобщего управления качеством, может означать переход от менеджмента качества к качеству менеджмента предприятий, определяемого как совокупность характеристик, относящихся к способности менеджмента предприятия достигать поставленные цели.
Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель-поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.
Любой бизнес состоит из взаимоувязанных действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов компании дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса.
А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др. Достижение прозрачности бизнеса путем определения бизнес-процессов компании в соответствии с поставленными целями - актуальная задача большинства организаций, особенно тех, которые активно развиваются. Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Сущность процессного подхода состоит в том, что вся деятельность организации представляется в виде процессов.
Все подразделения организации должны быть подчинены единой цели и функционировать как одна команда. Процессы должны действовать во всех подразделениях организации, а не только в непосредственно связанных с изготовлением продукции или предоставлением услуги подразделениях. Весь комплекс процессов следует рассматривать как единую систему, ни один из элементов которой не существует изолированно.
Часто выход одного процесса является входом для другого. Весь же процесс управления качеством определяется суммой всех связанно выполняемых функций. Таким образом, в рамках этого подхода к управлению качеством как системой следует рассматривать как выполнение управленческих работ и общих управленческих функций по их реализации (управленческого цикла) в виде процесса -- непрерывной серии взаимосвязанных действий, т.е. как работу по достижению целей управления качеством. Ориентация на совокупность непрерывно осуществляемых действий по всем процессам управления качеством с их идентификацией и взаимосвязанным общим управленческим функциям, преобразующих входы в выходы и представляет собой процессный подход в системе управления качеством. Мишин, В. М. Управление качеством? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 76.
TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).
Бизнес-модель компании является не только основой ее управления. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания упрощают разработку технического задания на настройку системы управления ресурсами и способствуют разработке новых требований по ее совершенствованию. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы в необходимом количестве в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.
Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы.
Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления. В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.
