Назначение методики бюджетирования. Методы и функции бюджетирования. Что такое бюджетирование

КУРСОВАЯ РАБОТА

Сущность бюджетирования затрат на производство, виды бюджетов и их роль в управлении эффективной деятельности организации

Введение

бюджетирование контроль финансовый затраты

Благодаря современным информационным технологиям система бюджетирования предоставляет специалистам возможность проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период отчетов об их исполнении за истекшее время, а также сравнение плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Эти преимущества системы бюджетирования указывают на ее особую значимость как информационной базы для внутреннего экономического контроля. Разработчики бюджета до его формирования делают предположения относительно динамики внешней среды, а оперативный контроль за исполнением бюджета обеспечивает своевременную и соответствующую корректировку управленческих решений.

Подготовку бюджета целесообразно начинать с ясной формулировки его названия и указания периода, для которого он составляется, а реальную форму представления выбирает его разработчик. Организация может составлять и использовать собственные формы бюджета. Исходная информация для бюджетирования основывается на анализе предыдущих результатов, тенденций и перспектив развития. Бюджетная информация должна быть скоординированной, реалистичной, документально обоснованной, а процесс бюджетирования - обеспечивать единство и возможность внесения изменений.

Целью данной курсовой работы являетсясущность бюджетирования затрат на производство, виды бюджетов и их роль в управлении эффективной деятельности организации.

Для детального рассмотрения вопроса необходимо решить следующие задачи:

познакомиться с основными понятиями бюджета и бюджетирования;

изучить и понять организацию бюджетирования на предприятии и процедуру формирования бюджетов;

рассмотреть бюджетный контроль и анализ;

практически закрепить полученные знания, выполнив задание в соответствии с исходными данными.

По результатам работы должны быть сделаны соответствующие выводы.

1. Основные понятия бюджета и бюджетирования

1.1 Определение, цели, этапы разработки бюджетов

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрифирменного планирования с помощью определенных инструментов - бюджетов. Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и структурных подразделений исходя из стратегических и текущих целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения.

Известно, что в оперативном бюджете описывается распределение ресурсов, необходимых для финансирования повторяющейся деятельности, а в стратегическом - указываются расходы по ключевым позициям, ориентируясь на инновации, новые источники финансирования, распределения важнейших трудовых и инвестиционных ресурсов.

Было бы неправильным ограничивать бюджетирование только планированием доходов и расходов, так как планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, а контроль без данных плана и учета невозможен. Таким образом, бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Цели бюджетирования:

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

оптимизация затрат и прибыли предприятия;

координация - согласование деятельности различных подразделений;

коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США) бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Министерством экономического развития и торговли России, бюджет - это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Он используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций.

В отличие от финансовой отчетности формы бюджетов не стандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Цифры в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

предоставлять возможность прогнозирования;

иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;

предоставлять возможность сравнения;

быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

сообщение основных направлений развития предприятия лицами, ответственными за разработку бюджетов;

разработка первого варианта бюджетов;

координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

утверждение бюджетов руководством предприятия;

последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

1.2 Методы составления и виды бюджетов

Методы, используемые в бюджетировании не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

Степень обобщения информации;

периодичность предоставления;

способ планирования;

механизм использовании.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный
баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный
бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты (П. 1. рис. 1). Операционный бюджет - часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков. Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный - на два-три года, долгосрочный - на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Как показывает практика, множество предприятий поменяли тактику еще с лета 2008 г. Сейчас бюджеты планируются на ежемесячной основе, а пересматриваются ежеквартально. Такой подход однозначно является минимальной потребностью, оптимальным же вариантом нужно считать ежемесячный пересмотр бюджета.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

В продажах известна такая функция, как moving total, то есть движущееся общее, - это продажи товаров определенной категории за один календарный год начиная с этого же числа год назад и до сегодняшней даты. Эта функция в стабильное время позволяла сглаживать сезонные колебания. Например, если у компании пик продаж купальных костюмов летом, то при планировании на календарный год пик продаж выпадает на середину года. Когда же планирование начинается с 1 июля и заканчивается 30 июня следующего года, компания имеет провал в середине периода (1 января), но общее значение продаж (площадь под графиком) остается та же. Такой график, построенный на ежедневной или ежемесячной основе за несколько лет, максимально сглажен от колебаний. Если эту функцию сначала составить по прошлым значениям, то потом ее будет гораздо легче экстраполировать в будущее. То есть будет расти годовой объем продаж, рассчитанный по дням.

Дело в том, что в этом году в отличие от всех предыдущих не удается нормальным образом экстраполировать прошлое в будущее. Бюджеты организаций прошлых лет были достаточно легко прогнозируемы: например, выручка составляла 3 млрд руб. в год, в следующем году - 5 млрд, затем - 7 млрд руб. На основе этих данных можно было бы легко предположить, что очередной год принесет компании 9 млрд руб. выручки. Но если картинка выглядит несколько иначе, например выручка 3 - 5 - 7 - 9, а затем 6 млрд, то дальнейшая экстраполяция, к примеру на двухгодичный период, будет выглядеть как 9, 6, 3 млрд руб., что, естественно, не устроит владельцев бизнеса в качестве модели. В этом случае придется учитывать некий тренд с непонятными границами, что, в свою очередь, указывает на принципиальную невозможность применения технического анализа в прогнозировании и ведет к отказу от экстраполяции в будущем. В итоге складывается ситуация, когда бюджетирование не может базироваться на принципах «от достигнутого» (что мы делали еще со времен социализма), а должно основываться на «нулевой» базе - с применением концепции zero based budgeting. И сейчас в условиях кризиса данный принцип необходим: нужно учесть заново все факторы и построить так называемый ресурсный бюджет.

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

В современных экономических условиях производственные предприятия все в большей степени используют математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений различных факторов на конечные финансовые результаты деятельности предприятия. Такой анализ является важнейшим способом получения информации, необходимой для привлечения внимания руководства к различного рода отклонениям в уровне контролируемых затрат и доходов, величина которых отличается от нормативной. Анализ отклонений предполагает использование статических и гибких бюджетов.

Статический (фиксированный) бюджет (fixed budget, static budget) остается без изменений независимо от объемов выпуска или другого достигнутого уровня деятельности, т.е. он основан только на одном уровне деловой активности. В связи с этим главный бюджет предприятия, включающий все частные бюджеты, является статическим, так как составляется исходя из определенного запланированного объема продаж.

Разработка статических бюджетов осуществляется на основании нормативных показателей материальных, трудовых и других видов производственных затрат, рассчитанных предприятием самостоятельно. Базой для исчисления нормативов могут служить показатели, содержащиеся в нормативно-технической, технологической, конструкторской, финансовой и административной документации. При планировании нормативных показателей применяются различные типы нормативов в зависимости от способа их расчета:

базовые нормативы - определяются по данным об уровне фактических затрат за некоторый период времени и утверждаются для применения. С течением времени они устаревают и отстают от достигнутого уровня эффективности применения факторов производства. Их легко рассчитать, но при этом неэффективная работа в прошлых отчетных периодах переносится на будущее;

текущие нормативы - рассчитываются исходя из действующих технологических условий, цен и тарифов и постоянно корректируются по информации о соответствующих изменениях. Их можно получать путем необходимой корректировки базовых нормативных затрат;

идеальные нормативы - рассчитываются по нормативам тех элементов затрат, которые относятся к оптимальным условиям производства при наиболее благоприятных ценах. Данный уровень нормативов не может быть достигнут, что психологически сказывается на мотивации управляющего персонала. Одной из форм идеальных нормативных затрат являются «мотивирующие» нормативы, в которые можно уложиться, прилагая разумные дополнительные усилия в нормальных производственных условиях.

Таким образом, разработка системы статических бюджетов неразрывно связана с методом учета затрат по нормативной себестоимости, а также системы учета затрат «стандарт-кост», в основе которых лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов, и по отклонениям от них.

Статические бюджеты являются основой гибких бюджетов. Гибкий бюджет разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметрах деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в пределах фактически достигнутого уровня деятельности. Следовательно, гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения фактически достигнутых результатов с плановыми.

Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим объемом производства или продаж. Статический бюджет не предполагает такой корректировки. Кроме того, в статическом бюджете затраты планируются, а в гибком бюджете они рассчитываются.

Формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:

Переменными затратами предприятия являются затраты, сумма которых находится в линейной зависимости от размера выручки или объема производства в пределах диапазона возможных значений. Постоянными затратами являются затраты, которые не зависят от объема выручки или объема производства в пределах диапазона возможных значений. Ответственные службы предприятия самостоятельно определяют, какие из затрат относятся к постоянным или переменным.

Процесс формирования гибкого бюджета целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

формирование статического бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия);

определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет;

распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные;

расчет удельных переменных затрат;

заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.

Инструмент гибкого бюджетирования можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании гибкий бюджет способствует выбору оптимального объема продаж и производства, при анализе - точной оценке фактических результатов.

Анализ гибкого бюджета позволяет получить информацию об отклонении фактических затрат от нормативных. Если фактические затраты выше нормативных, такое отклонение считается неблагоприятным, и наоборот. Благоприятные отклонения связаны с экономией производственных ресурсов, неблагоприятные означают перерасход денежных средств.

Выявленные отклонения помогают определить области эффективности или неэффективности в деятельности предприятия. Однако кроме определения суммы отклонения важно выяснить причину этого отклонения, только в этом случае руководитель сможет предпринять правильные действия для решения возникшей проблемы. Причиной возникших отклонений может быть изменение цены единицы производственного ресурса, а также изменение нормы потребления ресурса в натуральном выражении на единицу готовой продукции.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

Приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем
простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего
бюджета без пересмотра его основ; добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации; - модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

Пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based
budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ. В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

1.3 Подходы к бюджетированию

В теории и практике составления бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»; комбинированный.

При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из подразделений организаций. Чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюдежитровании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. В дальнейшем индивидуальные бюджеты подразделений» сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. Далее согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, там выполняет функцию руководящего документа.

Популярен подход с выделением «сценариев». Согласно ему составляется «пессимистичный бюджет», «оптимистичный бюджет» и «основной бюджет». Данные сценарии закрепляют результаты анализа «что будет, если», генеральный бюджет - бюджет, по которому предстоит работать организации в начале периода. Если в течении периода фактические результаты ниже или выше запланированных цифр генерального бюджета. То предприятие переходит на один из составленных сценариев.

Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. при постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.

Бюджет по заданным параметрам (целевой бюджет) - это план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений. Значительные статьи расходов тщательно анализируются и утверждаются.

Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянное усовершенствования за период бюджетирования.

Следует отметить, что процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, которые систематизируются в положении о бюджетировании и положениях о конкретных бюджетах.

2. организация бюджетирования на предприятии и процедура формирования бюджетов

2.1 Основные группы работ для организации бюджетирования

Процесс бюджетирования в зависимости от организационных потребностей может выполнять различную роль, поэтому каждая организация, учитывая свои организационные характеристики, применяет различные методы и процедуры в решении поставленных задач.

Исследования показали, что успешно внедряется процесс бюджетирования в тех организациях, где создан координирующий центр (бюджетный комитет), состоящий из специалистов высокого уровня, хорошо представляющих особенности деятельности организации, умеющих мыслить в масштабах организации, выявлять проблемы и способных предлагать приемлемые варианты их решения.

Организация управленческого учета в системе бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последовательность бюджетирования:

Выделение сегментов деятельности и определение программы действий;

формирование коммерческого бюджета;

составление бюджета производственных расходов;

формирование бюджета закупок;

составление бюджета административных расходов;

формирование бюджета инвестиций;

составление прогноза (бюджета) движения денежных средств (финансового бюджета);

формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.

С точки зрения организации учета процедуры, используемые при формировании главного бюджета, аналогичны тем, что используются при отражении фактических операций, а конечный результат вычислений и обобщений фиксируется в итоговой финансовой отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете о движении капитала и денежных средств. Принципиальное различие состоит в том, что, во-первых, бюджетные суммы отражают запланированную деятельность, а не прошедшие события и, во-вторых, запись компонентов бюджетов и их исполнения ведется, как правило, внесистемным методом.

2.2 Коммерческий бюджет

Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг и коммерческие расходы, связанные с данными продажами. Бюджет формируется на основе прогноза продаж, который в большинстве случаев определяется руководством компании, используя различные прогнозные оценки и обоснования на основе статистических и аналитических методов. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз является пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого результата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж.

В коммерческий бюджет кроме бюджета продаж включаются (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации.

Постоянные расходы в основном связаны с деятельностью коммерческой службы как части административного аппарата предприятия, чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок. Расходы на организацию продаж рассчитывают применительно к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, региону, временному периоду, методам продаж и т.д.

Стандартизированная деятельность носит повторяющийся характер и является предметом исследования для количественного анализа. Но могут обособляться единичные, весьма существенные расходы, такие, например, как на участие в выездных продажах, для которых необходимо составлять отдельный бюджет и затраты классифицировать по функциям.

2.3 Бюджет затрат

Бюджет производственных затрат формируется на основе производственной программы, которая составляется в физических единицах измерения с учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных продаж и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовых изделий. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.

Все производственные подразделения относятся к центрам затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру предприятия.

Производственный бюджет включает прямые и косвенные затраты. При автоматизированном производстве проблемы планирования и контроля прямых расходов решаются проще, поскольку большую часть затрат можно считать прямыми.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа. Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений. В данном бюджете следует предусмотреть не только стоимостные, но и количественные показатели, стимулирующие качество и своевременность оказываемых услуг.

Бюджет закупок материальных ресурсов занимает важное место в системе бюджетирования, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность производства, особенно в материалоемких производствах.

Величина затрат на приобретение сырья определяется исходя из планируемой программы производства и необходимых для этого материальных ресурсов с учетом переходящих запасов и создания необходимого резерва, принимая во внимание время доставки и технологические особенности производства.

Структура бюджета закупок включает не только стоимость приобретаемых материалов, но и издержки по снабжению, в которые могут включаться стоимость транспортировки, разгрузки, затраты по складированию и хранению, командировочные расходы, затраты на посреднические услуги, связанные с приобретением материалов, таможенные пошлины, проценты за банковский кредит, а также затраты служб снабжения, разделяемые на переменную и постоянную части, связанные с объемом закупаемых ресурсов.

Бюджет административных расходов составляется для функциональных служб, относящихся к администрации. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры предприятия. Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов.

Большинство административных издержек не поддаются стандартизации. При необходимости руководители функциональных подразделений определяют исполнителей, ответственных за конкретные статьи издержек. Стоимостные показатели административного бюджета следует дополнять другими показателями, оценивающими эффективность работы каждого функционального подразделения, входящего в административное управление.

Бюджет инвестиций (капиталовложений) - один из самых важных бюджетов, так как залогом успешного функционирования предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами организации по капитальным вложениям.

Бюджет текущих затрат и капитальных вложений составляется по каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.

Бюджетирование капиталовложений включает процесс выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных вариантов и возможностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, чистой дисконтированной стоимости денежных потоков, генерируемых по проекту, а также определяются источники финансирования капитальных вложений.

Инвестиции могут бюджетироваться применительно к категориям, классам, потребностям, результатам и выполнимости в течение расчетного периода.

2.4 Финансовый бюджет

Финансовый бюджет составляется для планирования и управления финансовыми потоками. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Структура бюджета включает три части: остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода, ожидаемые поступления денежных средств и предстоящие платежи. Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи. Результатом составления данного бюджета должно стать выявление прогнозируемого остатка денежных средств.

Значимость данного бюджета двойственная: с одной стороны, расчетный остаток денежных средств является необходимым элементом при составлении прогнозного баланса, с другой стороны, это инструмент управления финансовыми ресурсами, неотъемлемая часть управленческой деятельности финансового менеджера.

Завершающим этапом составления системы бюджетов является формирование прогноза бюджета прибылей и убытков и прогнозного баланса основной деятельности.

При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов: данные о доходах берутся из бюджета продаж, а затраты - из соответствующих бюджетов и группируются по статьям калькуляции или по экономическим элементам.

Заключительным шагом является составление прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа.

Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового результата и прогнозного баланса имеют существенную значимость для руководителей высшего уровня управления организацией

3. Бюджетный контроль и анализ

.1 Предварительный, текущий и заключительный бюджетный контроль

Для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

Задача предварительного контроля финансовых средств - обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.

Особую сложность представляет предварительный контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со многими причинами:

Инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства;

оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков;

производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.

В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций.

Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.

В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.

Широкое использование компьютерных технологий позволяет сделать это достаточно полно и оперативно и тем самым создать наиболее эффективную прогнозную модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства с целью изменения возникшей неблагоприятной ситуации.

Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста. Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.

Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен, значит, более действенен и предпочтителен для текущего контроля.

Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.

Следует отметить, что эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации.

В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.

Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи:

Способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого;

Позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь,
дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности. Организационной формой результатов текущего и последующего контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях, в относительных величинах.

Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или того или иного центра ответственности. Эти ключевые показатели (обычно не более пяти) могут изменяться быстро и непредсказуемо, существенно влияя на результаты деятельности, поэтому система отчетности должна быть, построена таким образом, чтобы уделять им особое внимание.

Необходимо отметить, что оперативный контроль позволяет не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.

Контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять основные проблемные, «узкие места» в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Таким образом, оперативный контроль является связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов.

Система бюджетирования вместе с системами оперативного учета и контроля исполнения бюджета позволяет не только повысить общую эффективность работы организации, но и сделать ее деятельность более прогнозируемой и контролируемой руководством.

3.2 Бюджетный анализ

Управленческий учет и контроль всегда сопровождает анализ. В зависимости от видов бюджетного контроля различают три вида бюджетного анализа: перспективный, оперативный и ретроспективный.

Перспективный (прогнозный, предварительный) бюджетный анализ изучает экономические явления и процессы с позиций перспективы их развития и использования при формировании бюджетов.

Основные цели данного анализа - всесторонне проанализировать информацию о возможных способах достижения обозначенной стратегии и тактики предприятия, оценить реалистичность тех или иных решений по формированию бюджетов и их соответствие внутренней логике развития бизнеса.

Основываясь на изучении закономерностей развития экономических явлений и хозяйственных процессов, а также на анализе данных о настоящем и прошлом организации, предварительный анализ позволяет выявить наиболее эффективные пути развития предприятия, формируя базу для бюджетного планирования и контроля. В предварительном бюджетном анализе широко используются прогнозные методы.

Оперативный бюджетный анализ используется непосредственно при исполнении бюджетов при осуществлении хозяйственной деятельности предприятия. Цель оперативного анализа - оценка отклонений фактических показателей от намеченных бюджетом. Инструментом достижения этой цели служит комплексное, оперативное выявление и измерение причинно-следственных взаимосвязей бюджетных отклонений. В связи с этим можно сформулировать основные задачи оперативного анализа бюджетов следующим образом:

Систематическое выявление уровня выполнения бюджетных показателей по центрам ответственности;

оперативное определение и расчет влияния факторов изменения показателей от заданного уровня;

систематизация позитивных и негативных причин отклонения.

Оперативность в анализе бюджетов означает прежде всего своевременность выявления и исследования краткосрочных изменений деятельности центра ответственности, которые либо могут вывести его из заданного бюджетом направления развития, либо сигнализируют о появлении дополнительных возможностей, позволяющих перевести его на более эффективный режим функционирования. При этом всегда необходимо учитывать время, в течение которого действуют причины, порождающие отклонения от бюджета. В противном случае результаты оперативного анализа будут бесполезны, так как возникает новая экономическая ситуация с новыми причинно-следственными взаимосвязями и новыми экономическими последствиями.

В связи с этой особенностью оперативного анализа вряд ли может быть однозначный ответ о периодичности его проведения. Это зависит от ряда обстоятельств: во-первых, от содержания контролируемых и анализируемых показателей и их взаимосвязи с осуществляемыми процессами, во-вторых, от необходимости предвидения отдельных предстоящих изменений в производственных процессах и их экономических последствиях, в-третьих, от учета временного фактора, позволяющего провести анализ и выявить причины, выработать и исполнить оперативные решения по своевременному регулированию производственных процессов или показателей бюджетов. В любом случае критерием при проведении оперативного анализа должен быть принцип покрытия затрат предстоящей выгодой. В первую очередь при этом необходимо осуществить оперативный анализ главных индикаторов появившихся проблем в исполнении бюджетов.

Отклонения можно классифицировать:

По характеру воздействия на производственную систему: благоприятные и неблагоприятные;

по структуре: простые и комплексные. У простых отклонений причина и последствия однозначны, комплексные - имеют сложную цепь причинно-следственных связей и нескольких виновников возникновения;

по связи с деятельностью центра ответственности: зависящие от деятельности центра (контролируемые) и не зависящие от деятельности центра (неконтролируемые);

по степени влияния на процесс производства: устранимые и неустранимые;

по степени персонификации виновников: персонифицированные и обезличенные;

по степени отражения в учете: учтенные и неучтенные. Существенным недостатком неучтенных отклонений является невозможность во многих случаях установить причины, виновников и обстоятельства их возникновения, что не всегда позволяет эффективно использовать полученные о них данные в управлении;

по степени важности для управления; существенные и несущественные.

В некоторых случаях важность отклонения может выражаться в стоимостных или количественных показателях. Основания для определения важности отклонения зависят от содержания выбранного элемента бюджета и его влияния на принятие решений. При определении важности отклонения могут использоваться статистические методы. Обычно задается допустимый диапазон отклонений, и в рамках которого возможны различные уровни их значимости.

Если отклонения находятся внутри допустимого интервала, не требуется никаких шагов по устранению недостатков. В случае, когда отклонение не выходит за минимальную границу, но постоянно приближается к предельному значению, необходимо привлечь внимание вышестоящего руководителя к данному отклонению. Его причиной может быть либо неадекватно рассчитанный бюджетный показатель, либо неточный учет затрат, требующий проверки операций по контролю.

Если отклонение выходит за допустимые пределы, необходимо повысить эффективность деятельности или сформулировать новые бюджетные показатели. Значительный выход отклонений за допустимые пределы свидетельствует о том, что используется неверная модель принятия решений или постановки цели, поэтому необходимо разработать более адекватную модель.

Ретроспективный анализ исполнения бюджетов проводится на основе итоговых результатов деятельности центров ответственности за период, установленный бюджетом. Ретроспективный анализ проводится преимущественно по документированным источникам информации на базе бухгалтерской и статистической отчетности. Это позволяет типизировать процедуры анализа. Для повышения эффективности такого анализа широко используются единые методики, включающие разнообразные по форме и содержанию математико-статистические методы. Компьютерная техника позволяет существенно сокращать сроки проведения анализа, более полно учитывать влияние выявленных факторов на результат производственно-хозяйственной деятельности, за приближенные или упрощенные расчеты более точными вычислениями, ставить и решать многомерные задачи.

В основе определения целей ретроспективного бюджетного анализа лежит принцип исследования хозяйственной деятельности на основе выполнения бюджетных показателей. С помощью ретроспективного анализа должна быть дана оценка напряженности и обоснованности бюджетных показателей, установлены причины отклонений от бюджетных показателей и проведена оценка деятельности менеджеров, структурных подразделений и всего предприятия в целом.

Для анализа обоснованности сформированных бюджетов можно использовать методы оценки напряженности плановых заданий, поскольку последние лежат в основе бюджетного планирования. Обычно для этого используют коэффициентный метод оценки напряженности плана по темпам роста к предыдущему периоду, метод оценки напряженности плана с точки зрения нормативного использования производственных ресурсов, метод оценки статистических критериев качества планирования.

Традиционной задачей ретроспективного анализа является выявление факторов бюджетных отклонений и количественная оценка их влияния. Важно не только выявить сам факт отклонения, но и установить его причины, исследовать прямые и косвенные связи, изучить явные и скрытые зависимости между анализируемыми показателями.

Заключение

Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления - планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования.

Данная курсовая работа помогла разобраться не только с основными понятиями бюджетирования (цели, задачи, виды бюджетов, этапы разработки и методы составления), но и с организацией бюджетирования на предприятии, какие группы работ она включает, как проходят процедуры формирования бюджетов, в каких направлениях прослеживается связь экономического анализа и бюджетирования.

Анализируя теоретическую часть курсовой работы можно сделать вывод, что сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и структурных подразделений исходя из стратегических и текущих целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения параметров их исполнения.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов. Составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. В отличии от финансовой отчетности формы бюджетов не стандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Цифры в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными.

Важной составной частью бюджетного управления является процесс исполнения бюджетов, сбор информации о их выполнении, выявление отклонений, из анализ и доведение до ответственных лиц. Речь идет о внутренних отчетах. Анализе и оценке выполнения бюджетов. Отчеты по исполнению являются связующим звеном между планированием и контролем.

Для совершенствования процесса бюджетирования полезно стандартизировать и унифицировать формы представления плановых и отчетных данных. Обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта «сопоставимости» финансовой отчетности.

Бюджетирование должно рассматриваться в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение об уровне (лимитах) бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях.

Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.

С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Такое разделение позволяет определить полномочия и идентифицировать структурные подразделения как участников бюджетного процесса, отвечающих за планирование и выполнение планируемых показателей в рамках своей компетенции.

Информационные технологии позволяют осуществлять поддержку процесса бюджетирования, используя для целей бюджетирования данные оперативного учета, статистическую информацию, осуществлять многовариантный сценарный анализ. Информационная поддержка процесса бюджетирования целесообразна после того, как будет сконструирована модель бюджетирования.

Бюджетирование позволяет сделать организацию «прозрачной», а следовательно, более привлекательной для инвесторов, а также определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно продать или которые нужно использовать более эффективно. В числе таких активов не всегда оказывается только так называемая социальная среда. Многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование в стране должно стать основой осмысленной реструктуризации организаций и оптимизации структуры активов в целях предотвращения их потерь и улучшения финансовых результатов деятельности.

Список использованной литературы

2.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для студентов вузов обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. - 3-е изд., доп. И пер. - М.: Омега-Л, 2004. - 576 с.

Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский и управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Экономист, 2004. - 618 с.

Горелик О.М. Управленческий учет и анализ: учебное пособие / О.М. Горелик, Л.А. Прамонова, Э.Ш. Низамова. // - М.: КНОРУС, 2009. - 256 с.

Зубарева Е.Н. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования строительных организаций / Е.Н. Зубарева // Экономический анализ: теория и практика 2009. №12.

Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 с.

Вахорина М.В. Проблемы внедрения управленческого учета в организациях. / М.В. Вахорина // «Бухгалтер и закон». 2009. №2.

Волошин Д.А. Система управленческого учета на предприятии; направления совершенствования /Д.А. Волошин // Аудиторские ведомости. - 2008. - №3. с. 51-58.

Дрокин А. Модель учета рисков в бюджетировании. / А. Дрокин // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2009. №14. с.

Ермакова Н.А. Об учетном механизме взаимосвязанных систем текущего и стратегического управленческого контроля. / Н.А. Ермакова // Международный бухгалтерский учет. 2009. №2.

Жарылгасова Б. Бюджетирование как основа информационного обеспечения внутреннего экономического контроля. / Б. Жарылгасова, В. Савин // Финансовая газета. 2009. №5. с. 15-17.

12.Зверев Д. Бюджет в ногу с кризисом. / Д. Зверев // Консультант. 2009. №1.

Казора О.Л. Методика анализа и контроля затрат на основе гибких бюджетов. / О.Л. Казора // Экономичекий анализ: теория им практика. 2009. №10.

Палий В.Ф. Управленческий учет. Организация и функционирование. /В.Ф. Палий // Бухгалтерский учет. - 2007. - №23. - с. 60-65.

Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов с элементами финансового учета. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 279 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Обычно используют два основных методических подхода к бюджетированию:

• построение бюджетов на основе финансовой структуризации - бюджетирование по ЦФО;
• построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) - АВВ-бюджетирование.

Традиционно компаниями используется модель бюджетирования, построенная на основе их финансовой структуры . Использование данной методики позволяет ответить на важные вопросы: кто и сколько зарабатывает и тратит в компании, а также какова эффективность этих расходов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности. Механизм финансовой структуризации подробно описан в последующих разделах книги. Несмотря на широкое использование данной методики для целей бюджетирования, она связана с определенными трудностями (как правило, организационного порядка). Основная трудность заключается в четком распределении функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей. Обычно финансовое структурирование компании производится на базе ее организационной структуры и позволяет, по крайней мере, навести порядок в этой организационной структуре и сделать ее более управляемой.

Вторая, более "продвинутая" методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы . Ее особенность в том, что структурирование деятельности компании проводится не по функциям, а по выполняемым бизнес-процессам, с закреплением ответственных за каждый бизнес-процесс. Данная методика также требует четкого определения границ отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнес-процессами ресурсы. Такая методика используется компаниями намного реже в силу более высоких требований к структурированию деятельности компании. Обе обсуждаемые методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей компании и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений.

При описании методик бюджетирования выделяют две разновидности бюджетирования:

• с показателями деятельности, заданными "сверху" (бюджетирование "сверху-вниз")
• бюджетирование по схеме "снизу-вверх", когда бюджеты формируются, исходя из запланированных целей подразделений.

Применяемый подход диктуется используемым принципом формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики "сверху-вниз" цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления. Затем целевые установки деятельности компании детализируются до уровня подразделений и, исходя из них, рассчитываются бюджеты в подразделениях.

В случае бюджетирования "снизу-вверх" бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого периода. На основании установленных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. В бюджетировании эти два подхода чаще всего используется вместе.

На определенном этапе развития каждого без исключения предприятия наступает момент, когда вопрос эффективности работы выходит на первый план. Этому необязательно должны предшествовать какие-то кризисы, просто компания достигает такого уровня, когда дальнейшее развитие не может обеспечиваться за счет увеличения масштаба бизнеса и ростом операционных показателей. Поэтому компании начинают уделять больше внимания внутренним ресурсам и продуктивности собственной работы при помощи различных индивидуальных и классических инструментов управления эффективностью.

Бюджетирование как один из ведущих управленческих инструментов, ориентированных на экономическую эффективность предприятия, может оказать колоссальный эффект на бизнес, если само бюджетирование, как процесс, грамотно структурировано, работает как продуктивная система и реализуется профессиональной командой. О том, в чем все-таки заключается основная польза для бизнеса от бюджетирования, что за задачи этот управленский инструмент позволяет решать, каковы основные методы бюджетирования сегодня наиболее распространены на предприятиях, и какими преимуществами каждый из подходов может обеспечить компанию – мы рассмотрим в этой статье.

Финансовое планирование и бюджетирование в условиях современного бизнеса

Приход компаний к осознанию необходимости качественного управления собственными ресурсами обусловлен повсеместным, проникающим на все уровни усилением конкуренции.

Раньше конкуренция носила локальный характер, а замедленность информационного обмена ввиду низкой технической развитости человечества позволяла компаниям держаться на плаву не за счет каких-то конкретных, регулярных достижений (или, говоря проще, эффективности), а просто потому, что не было такой системы предпосылок, которые могли бы быстро «отнять» у бизнеса его положение.

Говоря проще, можно было работать в целом так, как удобно, при условии выполнения основной и даже единственной функции – удовлетворение потребностей клиентов.

Мы говорим о том, что вопрос конкуренции и рисков, порожденных ею, не стоял так остро. Пока ты на рынке один, пока информационный обмен затруднен, и покупатель даже теоретически не может узнать/доехать до компании конкурента – тебе, в общем-то, ничто не угрожает. По сути, на этом и держался весь рыночный процесс на заре технической революции.

Сегодня мир стал совсем другим. Изменилось все, начиная со скорости принятия решений, географии и возможностей, до принципиального отношения людей к поставщикам товаров и услуг, к которым они обращаются. Поэтому, такой вопрос, как совмещение непрерывного повышения конкурентоспособности компании при параллельном получении менеджментом (с помощью различных инструментов*) максимума профита от бизнеса, – выходит на первый план в компаниях любого размера, в любой сфере предпринимательской деятельности.

*На этом фоне бюджетирование в качестве финансового инструмента становится составной частью постоянного управленческого цикла в компаниях, поскольку наличие у компании ресурсов и изменение их параметров вынуждает само по себе этими ресурсами управлять. И от того, насколько хорошо осуществляется управление ресурсами (под ресурсами мы понимаем не только какие-то товарные ценности, а по большому счету все, чем компания обладает или может привлечь со стороны, и чем может управлять для повышения своей продуктивности) во многом зависит настоящее и будущее любой фирмы.

Бюджетирование как есть

Вероятные перспективы бизнеса можно оценить только на основании «контрольных замеров» результатов на всех этапах работы. Поэтому бизнес во все времена связан с планированием, которое в свою очередь строится на основании прогнозов, ожиданий или каких-то теоретических расчетах. Из всего этого формируется некий план*, по которому предприниматели действуют, чтобы достичь определенного результата.

*Так и появилось предметное бюджетирование – как отдельная управленческая система, включающая в себя плановые и нормативные метрики отдельных участков работы и подразделений, а также всю полезную целевую информацию.

Последняя необходима менеджерам для поиска путей оптимизации, расчета и определения корректирующих мер для стратегических целей, постановки задач и реализации стратегии непрерывного увеличения продуктивности бизнеса в условиях ужесточения конкуренции, финансовых кризисов и общего изменения мировой экономической модели.

Эта информационно-индикаторная система используется на всех уровнях организации для внутреннего производственного управления ресурсами посредством контроля запланированных доходов, расходов, процессов, активов, обязательств и возможностей, которые в разных комбинациях отражены в тех документах, которые называются «бюджетами».

Бюджеты взаимосвязаны между собой и представляют собой ни что иное, как отражение планов производственной и финансовой деятельности организации, которые позволяют управлять параметрами и характеристиками доходов и расходов, анализировать текущее состояние компании, управлять результатами процессов и интегрировать плановые значения в производственные цепочки так, чтобы это обеспечивало максимальный необходимый эффект для бизнеса.

Бюджетирование любого предприятия обладает определенным набором свойств:

• Бюджетирование является непрерывным процессом, в который вовлечены все подразделения компании, несущие ответственность за доходы и расходы в любом возможном ключе.
• Конечная цель бюджетирования – не констатация факта, а наличие результатов, поэтому участники бюджетного процесса, как правило, мотивированы на исполнение своих бюджетов в соответствии с задачей результативности.
• Финансовая структура предприятия, состоящая из центров финансовой ответственности, не статична и постоянно совершенствуется, чтобы обеспечить максимальную продуктивность, как бюджетному процессу, так и предприятию в целом.
• Процесс бюджетирования и бюджетного управления разбит на множество взаимосвязанных составляющих планирования, контроля, исполнения, аналитики и управления.
• Процесс бюджетирования стандартизирован и регламентирован, что заставляет всех участников бюджетного процесса действовать в одних параметрах и аналогичных рамках.
• Бюджетирование изначально предполагает вариативность сценариев реализации намеченных планов и предусматривает различные возможности для управления такими изменениями.
• Бюджетирование касается всех сфер и участков работы организации: либо бюджетирование работает на всю организацию, либо не работает совсем.
• Бюджетирование ориентировано на достижение конкретных измеримых целей.

Рисунок 1. Свойства бюджетирования.

Перечисленные свойства бюджетирования во многом определяют основные функции, которые бюджетирование в компании выполняет в предметном смысле.

• Планирование ресурсов . Как основной инструмент планирования ресурсов бюджетирование обеспечивает жизнедеятельность фирмы и движение всех ее процессов. Невозможно представить себе сколько-нибудь работающий производственный цикл, в котором бюджетирования совершенно нет, поскольку такая система просто не смогла бы существовать. Бюджеты решают не только задачи распределения ресурсов, бюджеты сами собой становятся отражением любых измеримых задач, поскольку все затраты на какие-либо действия сегодня имеют денежную меру выражения. Планирование ресурсов через бюджетные процессы косвенно влияет на стратегические аспекты бизнеса и напрямую влияет на эффективность операционной деятельности.
• Прогнозирование перспектив . Бюджетная работа как функция позволяет компании наиболее точно прогнозировать свои ресурсные и финансовые перспективы, повышая, следовательно, эффективность формирования задач в фактической бизнес деятельности.
• Анализ . «Где мы есть и почему мы здесь?» – вопрос, на который менеджменту помогает ответить бюджетная система. Хороший бизнес – это всегда бизнес, основанный на аналитике. А для того, чтобы эта аналитика была понятной и максимально продуктивной, бюджеты воплощают в себе комбинацию различных нормативов, показателей и критериев, которыми менеджмент оперирует для составления аналитической картины и разработки мер по повышению эффективности. Бюджеты позволяют непрерывно контролировать показатели почти с любой глубиной детализации, вовремя видеть, где началось отклонение от плана и принимать обоснованные решения о корректировке действий.
• Учет и отчет . Четкий контроль количества и состава, вида и факта, условий или комбинаций любых измеримых величин управленческого учета компании.
• Контроль . В вопросе контроля бюджетирование оперирует набором метрик и показателей, по которым менеджмент осуществляет непрерывное наблюдение за состоянием компании во всех разрезах деятельности.

Рисунок 2. Функции бюджетирования.

Задачи бюджетирования на предприятии

Свойства бюджетирования и его предметные функции вместе позволяют нам составить список задач, которые система бюджетирования может решать на предприятии:

• Формируется система непрерывной предметной оценки предприятия с разбивкой на подразделения (ЦФО) и даже составляющие части бизнес-процессов.
• Цели компании приобретают обоснованный фактами характер, а значит, с одной стороны, становятся более достижимыми, с другой – наиболее понятными.
• В компании формируется система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, каждый из которых подкреплен определенным набором бюджетов.
• Функция контроля становится взаимосвязанной с плановыми и фактическими показателями, а значит, не может быть предвзятой и необъективной.
• На предприятии возникает цепочка ресурсных потоков, менеджмент которых является отдельной темой для управленческой оптимизации.
• Коллектив компании становится ориентированным на достижение понятных измеряемых целей, от которых зависит личная мотивация каждого.
• Бюджетная система помогает создать полностью взаимосвязанную систему управления, которая может корректировать отдельно взятый участок бизнес-системы.
• Аналитическая функция бюджетной системы позволяет вносить изменения на этапе возникновения отклонений, а не по факту невыполнения планов.
• Предприятие в целом становится более управляемым, понятным и прогнозируемым, что в особенности важно, когда менеджмент осуществляет наемная команда специалистов.

При понятной продуктивности бюджетирования для бизнеса, у него при этом есть целый ряд серьезных ограничений, влияющих на конкретное предприятие:

• Дороговизна самой системы бюджетирования и сложности при внедрении такой системы на предприятии. Понятно, что система, которая приносит компании пользу, не может стоить дешево, а составить такую систему самостоятельно можно в очень ограниченном масштабе. Этот фактор ограничивает горизонты использования бюджетных процессов.
• Недостаточная квалификация менеджмента не позволяет раскрыть потенциал бюджетной системы на сто процентов, поскольку сотрудники не получают приемлемого уровня доступа к бюджетной информации и воспринимают систему не как помощника, а лишь как меру контроля и основание для возможного санкционного воздействия. То есть бюджетирование превращается из системы повышения эффективности в систему надзора за работой сотрудников (во всяком случае, в представлении последних).
• Недостаточно продуманная система бюджетирования крайне болезненно реагирует на внесение в нее каких-либо изменений и может оказаться неработоспособной в таком случае.

Каковы основные методы бюджетирования

После того, как мы рассмотрели вопросы обоснованности внедрения бюджетирования в компаниях, перейдем к такому вопросу, как методы бюджетирования на предприятии.

Конечно, за годы развития финансового менеджмента и наслаивающихся на него возможностей технического прогресса, принципы и методы бюджетирования в компаниях от микро до макро размеров неоднократно подвергались различным изменениям.

Достаточно сказать, что каждая компания имеет индивидуальную методику бюджетного планирования, которая отвечает ее стратегическим целям и операционным задачам, и может быть совершенно непохожей на известные нам примеры.

Поэтому, как бы не был теоретизирован данный вопрос, стоит отметить, что бюджетирование на предприятии – это всегда обособленная область.

Несмотря на это, любая бюджетная система должна использовать определенный набор методов, которые помогают решить те или иные бизнес-задачи. Сами задачи, с которыми вынужденно сталкивается бизнес на стыке операционной деятельности и бюджетного планирования, как раз и определяют набор методов используемых в бюджетировании. Так все-таки, каковы же основные методы бюджетирования?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует: существует определенный набор классических методов, которые мы рассмотрим далее. Но перед этим полезно детально рассмотреть те инструменты в структуре финансово-бюджетного управления, которые помогают финансовым директорам обеспечивать эффективность бюджетного процесса:

• Инструменты планирования . Группировка различных инструментов, отвечающих за планирование деятельности, ресурсов или возможностей, за счет чего в компаниях появляется набор комбинированных и взаимосвязанных целей на всех уровнях.
• Инструменты контроля . Бюджетные рычаги, позволяющие производить необходимое количество проверок соответствия результатов и запланированных значений. Особенно важно в компаниях, которые могут быть подвержены влиянию изменений на рынке.
• Инструменты учета . Позволяют контролировать наличие и расход того или иного вида ресурсов, давая возможность получить полную картину о текущем состоянии предприятия в различных разрезах.
• Аналитические инструменты . Призваны помочь повысить эффективность и показать менеджменту пути для наиболее продуктивного использования существующих или потенциальных ресурсов.
• Прогнозные инструменты . Группа, которая позволяет использовать накопленную информацию для составления обоснованных прогнозов. Важна, в первую очередь, для того чтобы повышать в компаниях устойчивость к различным изменениям.
• Математические рычаги помогают производить сложные вычисления, которые способны продемонстрировать менеджменту возможности или слабые стороны бизнеса компании, как в разрезе перспектив, так и по оперативным обязательствам.
• Сюда резонно включить подгруппу статистических инструментов , так как статистика, как правило, основана на вычислениях.

Рисунок 3. Инструменты для обеспечения эффективного бюджетирования.

Из индивидуальной совокупности стратегических задач, оперативных целей, указанных инструментов и вытекающих из их использования возможностей для бизнеса, как раз и формируется в компании комбинированная бюджетная система и виртуальная (плановая) модель бизнеса, которая выражена в виде важнейшего управленческого инструмента – бюджета.

Бюджеты на предприятиях бывают разными, и это зависит, во-первых, от размера участка, который охвачен данным бюджетом, а во-вторых, от функции, которую бюджет исполняет:

• Основными бюджетами считают бюджеты доходов, расходов и движения денежных средств. Эти бюджеты отображают планирование и исполнение основных приходно-расходных операций компании. Содержащие исключительно финансовые данные, они являются наполняемыми документами, отражающими перспективу предприятия глобально.
• Вторыми по значимости являются бюджеты операционного уровня – бюджеты затрат, производственные нормативные планы, бюджеты маркетинга и продаж, фонды налогов и расходов на персонал и другие бюджеты этого уровня. Все эти данные снизу-вверх наполняют главные бюджеты и демонстрируют менеджменту все фактические показатели по подразделениям в зависимости от того, доходное оно или расходное.
• Третьим (не по значимости) являются бюджеты инвестиций, привлечения фондирования и иные вспомогательные бюджеты. Эти бюджеты дополняют вышеназванные своими возможностями или детализацией определенных сведений, например, по периодам привлечения кредитных денег в случае рассмотрения бюджета фондирования.

Разрабатывая каждый из бюджетов, финансовый менеджмент или подразделение, которому принадлежит бюджет, может использовать один из наиболее распространенных подходов к формированию данных для наполнения бюджета:

• Первый подход основан на так называемом «приросте» или суммировании, и означает, что бюджеты будущих периодов основаны на скорректированных данных прошлых периодов. Менеджмент, как правило, берет показатели и прогнозным способом получает новые значения будущего периода с учетом комбинированной корректировки цен, рыночных факторов и других изменений, которые могут повлиять на фирму в будущем. Проблема этого подхода в том, что бюджет будущего периода не всегда (особенно в текущее время в мире) основан на перспективе роста показателей, а наоборот – бывает вынужденно скорректирован в сторону уменьшения значений. Также, если в бюджете одного из прошлых периодов была заложена какая-либо менеджерская управленческая ошибка, она с большой вероятностью будет перетекать из старого бюджета в новый.
• Второй подход основан на формировании некой отправной точки, при которой фирма или ее отдельное подразделение в принципе существует (условно нуля) как экономически обоснованная структурная единица. Проблема этого метода в том, что он может порождать ненужную конкуренцию, когда отделы компании или ее структурные единицы начинают бессмысленно конкурировать между собой, пытаясь не делами показать свою эффективность, а продемонстрировать обоснованность своего существования «рисованными» бюджетами, например, чересчур заниженными, но привлекающими неопытного менеджера своей экономичностью. Этот метод позволяет расставлять приоритеты, но требует огромного количества времени на оценку основного варианта такого бюджета и интеграции в него всех дополнительных данных, которые будут отображать изменение такого бюджетного плана при росте производства, сбыта, географии и других параметров операционной деятельности.

Объективно, при детальном рассмотрении и при условии четкого контроля управленческих ошибок, первый способ формирования по приросту является наиболее удобным для малого и среднего бизнеса.

Исходя из рассмотренной выше специфики бюджетного управления, подходов к формированию данных для бюджетов, инструментов, функций и особенностей в современной системе финансового менеджмента, сформировались основные методы бюджетирования:

С низшего уровня на верхний уровень

• Когда исполнители низшего уровня передают информацию вверх по иерархической цепочке до высшего руководства компании, на каждом уровне принимая только ограниченное количество показателей, а в основном передавая информацию на утверждение выше. Ограничения данного метода связаны с человеческим фактором, когда руководитель корректирует данные не объективно, а подчиненный завышает или занижает данные намеренно.

С верхнего уровня на нижний уровень

• Директивный метод – руководство решило, а подчиненные исполняют. Наверное, это, пожалуй, самый распространенный метод бюджетирования, поскольку мнение руководства фирмы всегда ставится во главу угла наперекор любой логике. Конечно, этот метод более объективен, поскольку руководители фирмы обладают большими возможностями по корректной интерпретации стратегических планов и операционных задач в реалистичном виде, что в последствии обеспечивает возможности для контроля задуманного на уровне руководства компании. Также отличительной особенностью этого метода можно назвать изначальную согласованность бюджетов на разных уровнях, поскольку их значения определены сразу, а корректировки носят характер просьб.

Комбинированный метод разных уровней

• Самый продуктивный подход и самый демократичный метод бюджетирования. Его суть заключается в совместной работе руководства и подчиненных. Его цель – сформулировать наиболее сбалансированные бюджеты, которые, с одной стороны, будут отвечать амбициям руководства и задачам фирмы, а с другой – будут помощниками и мотиваторами линейного персонала, отвечающего за конкретные операционные результаты. При использовании этого метода еще на этапе планирования устранен сам предмет возможных разногласий, и стороны работают в тандеме, обеспечивающем максимальную степень эффективности.

Рисунок 4. Методы бюджетирования на предприятии.

К сожалению, нельзя рассматривать методы бюджетирования в отрыве от самой сути и специфики бюджетирования современного бизнеса, поскольку методы бюджетирования – это только одна составная часть большого айсберга финансового менеджмента, и важно учитывать специфические условия и внутренние течения конкретной организации. Одним компаниям правильнее использовать традиционные бюджетные маршруты от руководства к персоналу (например, на предприятиях производственного комплекса), другим, например, научным компаниям, логично прислушиваться к низшим уровням владельцев бюджета и осуществлять планирование на основании их мнения. Третьей группировке компаний удается использовать синергетические эффекты от взаимодействия управленцев и исполнителей, достигая так необходимого результата.

Поэтому в заключении хочется еще раз отметить, что методы финансового планирования и бюджетирования напрямую будут зависеть от того, какова конкретно ваша уникальная компания и какие цели вы перед ней ставите.

Система бюджетирования основана на ряде принципов:

1) единство бюджетной системы - этот принцип означает единство:

а) нормативной базы;

б) бюджетной документации;

в) санкций и стимулов;

г) методологии формирования и использования средств;

2) существование границ доходов и расходов между уровнями бюджетной системы.

Означает закрепление видов доходов и обязанно­стей за соответствующими субъектами управле­ния;

3) самостоятельность бюджетов. Этот принцип пред­полагает:

а) право органов управления самостоятельно осу­ществлять бюджетный процесс;

б) наличие собственных источников доходов у субъек­тов управления;

в) право органов управления самостоятельно осу­ществлять расходование средств;

г) недопустимость использования доходов, полу­ченных дополнительно в ходе исполнения бю­джета, сумм экономии и т. д.;

д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расхо­дов бюджета;

4) всестороннее отражение доходов и расходов бю­джетов. Означает, что все доходы и расходы нужно воспроизводить в бюджете. Кроме того, для полно­ты картины необходима детализация группы дохо­дов и расходов для выявления направлений денеж­ных потоков и видов издержек предприятия;

5) сбалансированность бюджета. Подразумева­ет равенство между суммой расходов и суммой доходов, включая дополнительное финансирова­ние на покрытие дефицита бюджета, т. е. обяза­тельным условием успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке ко­торых не все расходы могут быть оплачены, что мо­жет привести к нежелательным последствиям;

6) бездефицитность бюджета. Принцип отсутствия дефицита бюджета, т. е. формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения такой ситуации необходимо закладывание в бю­джет дополнительных источников финансирова­ния;

7) эффективность и экономность использования бю­джетных средств. Означает, что при исполнении бюджета необходимо руководствоваться правила­ми разумного расходования средств, стремясь по возможности минимизировать расходы;

8) достоверность бюджета. Означает реалистичный, наиболее точный подход к составлению бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, дол­жны иметь наименьший процент отклонений от фактических показателей, быть максимально на­дежными. Для выполнения данного принципа необходим ответственный подход и эффективный управленческий аппарат. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности напрямую зависит достоверность генерального бюджета.

24. Операционные бюджеты

Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают следующие виды операционных бюджетов.

1. Бюджет продаж. В зависимости от производ­ственных мощностей, поставленных целей на буду­щее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества про­дукции и плановых цен. Расчеты производятся по ви­дам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Фор­мы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.

2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного ви­да бюджета необходим для формирования производ­ственной программы.

3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья. Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формирует­ся объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натураль­ном выражении. Этот вид бюджета характерен для про­изводственных и строительных предприятий.

4. Бюджет прямых затрат труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресур­сов. Исходные данные: бюджет производства. Ис­пользуется система нормирования труда.

5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на гггпахораний и т. л.

6. Бюджет запасов сырья, готовой продук­ции. Рассчитывается на основе данных об ос­татках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным ци­клом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии мо­жет также составляться бюджет незавершенного строительств

7. Бюджет управленческих и коммерческих рас­ходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка по­стоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики дея­тельности предприятия.

8. Бюджет себестоимости реализованной про­дукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисле­ния себестоимости, утвержденной на предприятии.

В зависимости от вида деятельности на предприя­тии могут доминировать по значению те или иные ви­ды бюджетов.

Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях - бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновре­менно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить по­рядок консолидации для свода данных по всему предприятию.

7.2. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного управления.

Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А бюджетирование является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна из главных функций бюджетирования заключается в планировании финансового состояния.

Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации и ее подразделений.

Необходимо четко разделять планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому необходимо просчитывать различные варианты действий.

Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Таблица 7.1

Основные принципы бюджетирования

Важно определить уровни составления сводных бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной деятельности.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел на конкретном участке и найти пути решения проблемы.

Основным объектом бюджетирования является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания может одновременно осуществлять несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.

Основные задачи бюджетирования:

Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

Выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

Определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью планирования;

Представить миссию строительной организации в конкретных показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме, начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального программного обеспечения.

В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности – достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно выпускать с точки зрения повышения рентабельности.

Таблица 7.2

Взаимодействие бюджета с главными целями строительной организации

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные названия показателей	Задачи бюджетирования организации
Быстрорастущий бизнес	Рост объема продаж более 20% в год	Контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов, контроль за состоянием ликвидности организации
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение годовой чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса (продуктов, услуг), установление лимитов затрат и норм расходов с целью их дальнейшего сокращения, определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»
Быстрорастущая стоимость организации	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью общих активов компании, сравнительный анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.

Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:

Подготовку концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников;

Внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;

Автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования):

Составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку, внесение изменений в технологию и процедуры.

Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием. Поскольку бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются:

Непонимание сотрудниками строительной организации необходимости введения данной системы;

Отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практического применения современных бюджетных управленческих технологий;

Отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;

Внутриорганизационные конфликты;

Отсутствие современной информационной базы.

При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации. Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.

Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи между различными подразделениями и головным офисом. Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При наличии хороших каналов связи может быть построена информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной офис за кратковременные сеансы связи.

Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих перекрестные владения).

В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях приложения класса workflow позволяют:

Описывать бизнес-процессы любой сложности;

Реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;

Встраивать процессы в приложение (в информационную систему бюджетирования);

Организовать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса;

Отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его этапов;

Информировать пользователей о состоянии процесса.

С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании при открытии нового направления, покупке новой компании, построении сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного, оптимистичного и наиболее реального.

Практически одновременно появились и стали развиваться два взаимодополняющих направления: информационные системы, ориентированные на оперативную обработку данных (OLTP-системы), и системы, предназначенные в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS – Decision Support System ) (табл. 7.3). В современных информационных системах класса ERP, помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций, решаются задачи детального планирования производства и логистики. Результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов строительной компании.

Таблица 7.3

Сравнительная характеристика информационных систем используемых при бюджетировании

Характеристика	OLTP-системы	DSS-системы
Типы вопросов	Сколько? Как? Когда?	Почему? Что будет, если?
Время отклика	Не регламентируется
Типичные операции	Регламентированный отчет, диаграмма	Последовательность интерактивных отчетов, диаграмм, экранных форм; динамичное изменение уровней агрегации и срезов данных
Типы запросов	Предсказуемые	Произвольные
Назначение	Обработка текущих хозяйственных операций, хранение оперативных данных	Многопроходный анализ, моделирование

Акционеров и высшее руководство организации интересуют ключевые показатели ее деятельности: отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Если организация инвестиционно-строительной сферы осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, группы продуктов, территориального подразделения.

В настоящее время в России для постановки бюджетирования используются два типа компьютерных программ:

Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);

Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм бухгалтерской отчетности.

К недостаткам программ первого типа можно отнести:

Фрагментарность используемой информации;

Сложность адаптации бюджетных форматов к специфике конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции;

Невозможность подстраиваться под финансовую структуру строительной организации;

Отсутствие автоматического ввода фактической информации.

Программы второго типа также не учитывают особенности финансовой структуры фирмы.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать следующие задачи:

Автоматизация финансового планирования и прогнозирования, составление сценарного анализа будущего финансового состояния организации или отдельных видов ее деятельности;

Сбор, обработка и консолидация отчетной информации.

Бухгалтерские программы часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа. Результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения, делающие информацию непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере, а информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре организации ИСК.

Прежде чем внедрять компьютерные программы, необходимо организовать внутрифирменное финансовое планирование, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

Чтобы компьютерная программа заработала в организации как часть управленческой технологии, необходимо наличие:

Собственно управленческой технологии, т. е. проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования;

Для эффективной постановки бюджетирования и обеспечения оптимального соотношения «затраты – выгоды» следует создать собственную специализированную компьютерную программу, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволяет не только сэкономить много денег и времени, но и сделать автоматизацию эффективной, так как в программу можно быстро и легко внести изменения. В отдельных организациях возможна реализация собственного программного продукта, точно соответствующего структуре и бизнесу строительной организации.

Предыдущая