Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой - повысить эффективность регионов.
Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:
ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.
Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.
Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.
Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.
Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.
Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.
RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.
Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.
Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.
Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.
Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.
|
Сильные стороны модели |
Слабые стороны модели и риски |
|
|
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.
RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:
Полномочия и модель дистанционного управления:
Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.
Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).
Бизнес-планирование:
Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.
Маркетинг:
Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).
Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.
Очевидные плюсы и минусы модели
|
Сильные стороны модели |
Слабые стороны модели и риски |
|
Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.
|
|
СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.
Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:
И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:
Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.
ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:
Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития - то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!
Приложение:
ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»
Образец
ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):
| Месяц, на который дается задание |
ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ |
|
Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС - анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа. |
|
|
Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям |
|
|
Май |
Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год. |
|
Июнь |
Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития). |
|
Июль |
Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками. |
|
Август |
Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года. |
|
Сентябрь |
Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика. |
|
Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее. |
|
|
Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год. |
|
|
Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений. |
|
|
Январь |
Праздники |
|
Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей. |
Резкое падение прибыли, потеря ключевых клиентов, снижение чистой прибыли и постоянная текучка кадров – таковы последствия отсутствия плана развития отдела продаж в регионе. С помощью этой статьи вы сможете успешно развивать бизнес на всей территории присутствия компании.
Заниматься разработкой плана развития отдела продаж должен опытный сотрудник из штата компании.
В компании есть ряд лиц, которые справятся с этой задачей:
После выбора ответственного лица, нужно приступить к изучению основных аспектов бизнеса и анализу его структуры. Специалист должен обладать знаниями по всем бизнес-процессам компании. Непосредственную проработку блоков программы можно делегировать профильным руководителям . Итоговый результат проверяет руководство высшего звена или собственник.
Почему бонусы за продажи не работают и чем их заменить
Узнайте, каким образом выстроить эффективную систему мотивации в отделе продаж, в статье журнала «Генеральный Директор».
Перед тем, как начать формировать документ, необходимо провести анализ бизнеса . Анализ проводится в рамках территории, для которой будут подбираться решения.
Чтобы документ был качественным и применимым к другим регионам, нужно учесть ключевые факторы и собрать их в едином отчете:
Проведение SWOT и ABC-анализа и даст картину точек роста и слабых мест. Будет разумно при выборе использовать принцип Паррето и оставить только самый эффективный минимум. Что нужно проанализировать:
После определения позиций компании в регионе, нужно задать цели. Должен получится ряд критериев: точки роста и слабые стороны, которые снижают успех.
Эти показатели используются для формирования плана развития продаж. Но для начала необходимо определить цели и зафиксировать их в документе. В таблице ниже приведен пример целей в цифровом выражении для стратегии, которая составлена с уклоном на экспансию бизнеса в рынок и рост клиентской базы.
|
Показатель |
Текущий |
В план развития |
Дата выполнения |
|
Объем выручки |
5,4 млн руб. |
7,3 млн руб. |
|
|
Объем прибыли |
900 тыс. руб. |
1,4 млн руб. |
|
|
Количество звонков на одного менеджера в день |
Ежемесячно |
||
|
Количество выставленных коммерческих предложений |
Ежемесячно |
||
|
Конверсия входящего трафика |
|||
|
Количество стратегически важных клиентов |
|||
|
5 % в квартал |
10 % в квартал |
Ежеквартально |
|
|
Дистрибуция товаров по клиентам |
Показатель пенетрации по каждой группе не менее 60 % |
Показатель пенетрации по каждой группе не менее 80 % |
Ежеквартально |
Показатели сформированы с учетом потребности в росте и слабых мест в бизнесе.
Иногда для развития бизнеса на территории достаточно просто «поиграть» показателями в задачах и KPI . Схема опирается на условную цифру валовой прибыли, которую хочет получить компания. Для начала работы нужно получить некоторые данные:
Когда данные получены, можно начать применять их в обратном направлении по воронке продаж. Сначала нужно поставить цель по прибыли в месяц. Следующий этап воронки – задать % конверсии, который обеспечит нужную прибыль. И так по всем этапам воронки продаж снизу-вверх.
Шаг 1. Определить какой объем выручки нужно сгенерировать, чтобы получить запланированный рост прибыли.
Шаг 2. Исходя из данных по среднему чеку, посчитать, какое количество сделок принесет заданный объем выручки. Если считаем не в сделках, а в объеме по клиентам – какое количество клиентов нужно привлечь или активировать.
Шаг 3. Определить необходимое количество контактов с клиентами, коммерческих предложений и выставленных счетов. Цель – получить цифру, необходимую для заключения сделок на объем из шага 2.
Шаг 4. Имея на руках план по активностям, посчитать, какое количество лидов нужно сгенерировать для обеспечения каждого этапа воронки активностью.
Шаг 5. Цифры заносятся в индивидуальные планы менеджеров по продажам и в общий план отдела продаж. Отслеживаются на ежедневной основе руководителем.
Мы рассмотрели план развития продаж на базе факторов прямого роста за счет развития клиентской базы. Для полноты картины давайте разберем методику планирования с учетом внутренних факторов развития компании.
В первую очередь стоит рассмотреть необходимость структурных изменений в бизнесе. Для этого оценивается 5 внутренних факторов:
Пример плана развития отдела продаж на территории с уклоном на совершенствования структуры компании:
|
Показатель |
Текущий |
В план развития территории |
Дата |
|
Найм, обучение менеджеров по поиску новых клиентов |
2 человека на территорию |
4 человека на территорию |
|
|
Обучение руководителя продаж по МBA |
Провести в начале квартала |
||
|
Разделить структуру ОП |
ОП несет полный функционал по АКБ |
ОП – лидогенерация. Клиентский центр – поддержание и обслуживание клиентской базы. |
|
|
Внедрение системы СРМ |
Минимальная облачная версия |
Внедрить пакетную версию с установкой на наш сервер |
|
|
Внедрение автоворонки для лидогенерации клиентов через сайт и соц. сети |
Отсутствует |
Подготовить маркетинг. Внедрить авто воронки. |
Мы разобрали 2 методики формирования целей по результатам анализа. Полный образец плана развития продаж с целями и схемой вы можете скачать тут –
Рассмотрим вариант с внедрением плана с изменениями в структуре и в системе продаж. В стандартном варианте, отдел продаж выглядит так:
Такой вариант ОП имеет много уязвимостей при выборе стратегии на развитие. В частности, с поиском новых клиентов. Поэтому поставлена задача: преобразовать структуру отдела под общим управлением коммерческой службы. У каждого подразделения будет своя функция – генерация новых клиентов и работа с действующей базой.
Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного . В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.
Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника. А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно. А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами я писал в этой статье .
С каких регионов начать?
С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.
Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:
Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течении двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.
В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.
Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников , занимающихся развитием региона. Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые в ручную не позволят понимать реальность происходящую в регионе. Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.
Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи. Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля. К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам , что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.
Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер, или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом. Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями , поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.
Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.
Получение прибыли – самая основная цель всех коммерческих предприятий. Поэтому сбыт товаров и услуг – наиболее важная функция фирмы, а план развития территории продаж – обязательная составляющая удачного бизнес-плана . Для самого четкого представления того, сколько ваше производство сможет реализовать товаров на данной территории, необходимо обязательно уяснить, что такое:
Максимальное количество товара или услуг, которое может быть реализовано на данной территории, называется потенциалом территории . Например, если город имеет население в 400 тысяч семей, проживающих в квартирах с электричеством, то они все могут приобрести по одному телевизору. Значит, потенциал данной территории по телевизорам составит 400 тысяч на всех участников рынка.
Количество товара или услуги, могущее быть реализовано конкретным предприятием, называется потенциалом продаж . Так как на определенной территории присутствуют конкуренты, то рынок сбыта будет поделен между ними и вы получите только какую-то часть потенциала территории.
План развития территории продаж в обязательном порядке должен содержать прогноз продаж . Этот фактор должен учитывать рыночные ограничения. Обычно расчет ведется с пессимистическим и оптимистичным прогнозами. В план следует закладывать пессимистический сценарий развития бизнеса , тогда вы будете надеяться на прибыль даже при самом плохом раскладе. Например, ваш поставщик может поставлять вам товар из своего единственного склада на расстояние не более 5 километров – это рыночные ограничения. В радиусе действия поставщика, допустим, проживает 2 тысячи ваших потенциальных покупателей, и, по оптимистическим прогнозам, вы сможете реализовать 2 тысячи телевизоров, а по пессимистическим прогнозам только 500 – эти цифры и должны быть занесены в бизнес-план.
Теперь представим себе, что на данной территории есть четыре продавца с равными возможностями, продающих телевизоры с того самого склада 2 тысячам покупателей. Так как у них одинаковые права, то каждый из них продаст по 500 единиц товара. Это значение является квотой продаж телевизоров на данной территории для каждого из реализаторов.
Чтобы успешно развивать бизнес в той или иной отрасли необходимо предусмотреть ряд важнейших этапов, позволяющих достигнуть стратегических целей компании. Именно поэтому специалисты торговых предприятий составляют прогноз продаж, определяют бюджеты рекламы и продвижения, планируют закупку и детализируют весь процесс производства. Так как условия на современном рынке далеко не идеальны (конкуренция, процент покупательской способности, нормативные акты), производственный процесс требует постоянного внимания и своевременной корректировки.
Для того чтобы знать, как рассчитать прогнозируемый объем продаж, следует оценить его объем (по-ассортиментно) в предстоящем отчетном периоде . Нужно учитывать емкость рынка, настоящую потребность в данном продукте, ориентировочное количество покупателей и результаты правильной рекламы.
Каждый из вышеперечисленных методов позволяет, как субъективно оценить текущую ситуацию, так и спрогнозировать перспективы дальнейшего развития . Анализируя количественные показатели при помощи экономико-математического моделирования, можно определить поведение экономического объекта на определенный временной отрезок. Таким образом, менеджеры компании наиболее эффективно прогнозируют деятельность производства, распределяя ее ресурсы и обеспечивая ожидаемые продажи. Известные схемы прогнозирования обладают достоинствами и недостатками, поэтому зачастую применяются для краткосрочных прогнозов (месяц, неделя, квартал).
Чтобы более наглядно зафиксировать деятельность предприятия, нужно составить точный прогноз продаж, имеющий отклонение от реального объема не более 10% . Для этого рассчитывают коэффициент сезонности и анализируют ежемесячную результативность работы компании на протяжении последнего года. Если дополнительно учитывать рост производственных мощностей, уровень влияния внешних факторов и прогноз продаж каждого работника из отдела сбыта, то можно стопроцентно оптимизировать функции компании и сократить имеющиеся расходы.
Прогнозируемый объем зависит от экономической ситуации и политического развития страны
. Если его значения далеки от реального количества продаж, то все бюджеты требуют изменений.
Порядок оплаты за оказание услуг, которые находятся на счету министерства социального развития и здравоохранения, разрабатывается для единой системы формирования цен, общепринятой для предоставление платных услуг . Подобные правила необходимы для оплаты за сверх установленные задания, находящиеся на государственном содержании. Соответствовать данному уставу вынуждены, как юридические, так и физические лица на одинаковых условиях.
Платные услуги могут быть оказаны учреждением только по установленным ценам, которые целиком покрывают все издержки . Организация имеет право самостоятельно определять возможность предоставления платных услуг, основываясь на своей материальной базе и учитывая квалификацию и численность персонала, а также спроса непосредственно на услугу.
Учреждение имеет право самостоятельно определить цены за платные услуги, руководствуясь установленным порядком . Однако стоимость не должна быть больше предельной цены, предопределенную государством.
Точечный прогноз основывается на конкретных цифрах. Его считают наиболее простым, так как он содержит наименьшее количество информации. Правда, на практике обычно применяются другие методы прогнозирования. Интервальный прогноз предполагает установление границ, где будут располагаться значения с определенным уровнем значимости. Вероятностный прогноз связан с фактическим значением нескольких групп, для которых установлены интервалы. Однако при создании прогноза существует вероятность несоответствия фактического объема с указанным интервалом. Хотя прогнозисты убеждены, что доля вероятности незначительна, поэтому чаще всего игнорируется в момент планирования.
Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании.
Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела.
На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж.
План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.
Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара.
Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу. Стандартными причинами для разработки плана развития являются:
Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:
Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец.
А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.
Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.
В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка.
Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.
Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:
Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения. Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:
Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:
Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.
Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:
первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;
второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).
Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана. Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы.
